تسلا مدل ۳ از فهرست خودروهای پیشنهادی کانسیومر ریپورتس (Consumer Reports) خارج شده است. کانسیومر ریپورتسدلیل این امر را شکایات و گزارش‌های زیاد مشتریان از این خودرو عنوان کرده و بر همین اساس نتیجه‌گیری کرده که تسلا مدل ۳ خودروی قابل اعتمادی نیست.

این سازمتن معتبر آمریکایی، نتایج نظرسنجی قابل اعتمادترین خودروهای سال را منتشر کرده است. در این نظرسنجی، اطلاعات بیش از ۴۷۰ هزار دستگاه خودرو بررسی شده است. درحالی‌که بیشتر شرکت‌کنندگان از خودروهای خود رضایت داشتند اما مالکان تسلا مدل ۳ چندان از خودروی خود راضی نبودند و مشکلات متعددی را گزارش کرده‌اند.

اگر بخواهیم به مشکلات گزارش‌شده توسط مالکان تسلا مدل ۳ اشاره کنیم، باید به مشکلات رنگ این خودرو و مشکلاتی که در مونتاژ کابین وجود دارند اشاره کرد. همچنین مالکان تسلا مشکلات الکترونیکی متعددی را گزارش کرده‌اند. صفحه‌نمایش سیستم اطلاعات و سرگرمی گاها قفل شده و برخی نیز گزارش کرده‌اند که شیشه‌ی ماشین آن‌ها مشکل داشته و خود به خود ترک برداشته است.

یکی از مالکان تسلا مدل ۳ در گزارش خود به کانسیومر ریپورتس نوشته است:

اگر با سرعت زیاد با صفحه‌نمایش این خودرو کار کنید و تند تند آن‌ را لمس کنید، نمایشگر لمسی قفل می‌شود. سپس ممکن است صدای سیستم صوتی تا آخر بالا رود.

با وجود مشکلات فراوان اما به‌طور کلی مالکان تسلا مدل ۳ از خودروی خود رضایت دارند و همین سبب شده تا همچنان این مدل در فهرست خودروهای برتر کانسیومر ریپورتسدر بخش رضایت مشتریان قرار گیرد.

به‌گفته‌ی جیک فیشر، مدیر بخش تست کانسیومر ریپورت:

قابلیت اطمینان و رضایت مشتری دو مقوله‌ی جدا از هم هستند. به همین دلیل است که تسلا با وجود آمار بالای رضایت مشتری، در فهرست خودروهای قابل اطمینان و با خرابی کم حضور ندارد. همچنین اولویت‌های مشتریان نیز با یکدیگر متفاوت است؛ گاهی مشتریان به چیزهایی جز قابلیت اطمینان خودرو اهمیت می‌دهند و این مسئله در مورد جیپ رانگلر و شورولت کوروت نیز صدق می‌کند.

تسلا در واکنش به جدیدترین گزارش کانسیومر ریپورتس اعلام کرده که این شرکت بسیاری از مشکلات مربوطه را شناسایی و رفع کرده است.

کانسیومر ریپورتس در سال ۲۰۱۸ نیز تسلا مدل S را به‌دلیل مشکلات گزارش‌شده در بخش سیستم تعلیق بادی این خودرو از فهرست خودروهای قابل اطمینان خارج کرده بود؛ تسلا مدل ایکس نیز هیچ‌گاه در میان خودروهای قابل اطمینان حضور نداشته و مشکلات زیادی به‌خصوص در بخش درهای عقب خود که به سمت بالا باز می‌شوند دارد.

ناسا در سال ۲۰۱۴، دو شرکت را به‌عنوان پیمانکاران نهایی برنامه خدمه تجاری (Commercial Crew Development) خود برگزید؛ برنامه‌ای که وظیفه‌ی نقل و انتقال فضانوردان به وسیله فضاپیماهای خصوصی را برعهده دارد. از زمان پایان برنامه‌ی شاتل فضایی، ناسا مجبور به استفاده از فضاپیمای روسی سایوز برای انتقال فضانوردان به فضا بوده؛ مأموریت‌های پرهزینه‌ای که هر صندلی آن برای سازمان فضایی بیش از ۸۰ میلیون دلار هزینه داشته است.

با وجود اینکه ناسا بودجه میلیارد دلاری به این برنامه اختصاص داده (۲٫۶ و ۴٫۲ میلیارد دلار بودجه به ترتیب به اسپیس ایکس و بوئینگ اعطا شده است)، بازهم به نظر می‌رسد که زمان‌بندی‌های هر دو شرکت برای آزمایش وسایل نقلیه‌ فضاییشان به تعویق خواهد افتاد. گزارش جدید درست پیش از اولین پرواز آزمایشی برنامه میلیارد دلاری ناسا که برای ۲ مارس (۱۱ اسفند) برنامه‌ریزی شده، اعلام می‌شود.

رندر هنری که فضاپیماهای دو شرکت بوئینگ و اسپیس ایکس را به‌همراه ایستگاه فضایی بین‌المللی نشان می‌دهد

هیئت ایمنی ناسا در گزارش سال ۲۰۱۸ خود چهار خطر اصلی را برشمرده است. برای بوئینگ این ایراد، آسیب‌پذیری ساختاری فضاپیما در هنگام به کار گرفتن سپر حرارتی است. و برای اسپیس ایکس، پروسه سوخت‌گیری موشک‌های این شرکت درحالی‌که فضانوردان سوار بر آن هستند ذکر شده است. چنین روشی به‌عقیده‌ی کارشناسان هیئت ایمنی ناسا، بسیار خطرناک است. علاوه‌بر این، در این گزارش سیستم چتر نجات هر دو شرکت مشکل‌دار توصیف شده است.

در این گزارش آمده است:

اسپیس ایکس و بوئینگ برای تحقق زمان‌بندی‌های فعلی خود، با چالش‌‌های جدی مواجه شده‌اند.

دو تن از دست‌اندرکاران این برنامه به رویترز اطلاع داده‌اند که نگرانی‌های سازمان فضایی بیش از این ۴ مورد است. و ناسا تا اوایل ماه فوریه، حدود ۳۰ تا ۳۵ ایراد فنی را از وسایل نقلیه هر دو شرکت گرفته است. درحالی‌که رویترز اعلام کرده که نمی‌تواند این اطلاعات را تماما تأیید کند اما منابع موثق به این خبرگزاری گفته‌اند که این دو شرکت ‌باید قبل از اینکه فضانوردان و درنهایت گردشگران را به فضا برسانند، درصدد برطرف کردن این نگرانی‌ها باشند.

توسعه فضاپیماهای این دو شرکت قبلا طی سال‌های اخیر چند بار به تأخیر افتاده‌ که باتوجه‌به پیچیدگی‌های ساخت فضاپیماهای چند میلیارد دلاری اتفاقی معمول است. جاشوا فینچ، سخنگوی ناسا، پاسخ تمام سؤالات فنی مربوطه را محرمانه دانست اما گفت که برای ناسا، پرواز ایمن همواره بر زمان‌بندی ارجحیت دارد.

جاش بارت، سخنگوی بوئینگ گفت که این شرکت در آزمایش‌های ماه ژانویه، آسیب‌پذیری ساختاری فضاپیمای خود را برطرف کرده است. او در ادامه گفت بوئینگ هم‌اکنون مشغول بررسی مسائل دیگر است، اما هیچ‌ تغییر عمده‌ای روی معماری فضاپیمای خود اعمال نخواهند کرد. جیمز گلیسون، سخنگوی اسپیس ایکس نیز گفت که این شرکت با همکاری ناسا، یکی از امن‌ترین و پیشرفته‌ترین فضاپیماهایی که تا به‌حال ساخته شده را توسعه خواهد داد.

گلیسون گفت:

هیچ چیز برای اسپیس ایکس مهم‌تر از ایمنی پرواز خدمه نیست. این بخش مهمی از هدف بلندمدت شرکت ما برای فراهم کردن دسترسی به فضا است.

اسپیس ایکس که توسط مدیر اجرایی تسلا، ایلان ماسک تأسیس شده؛ توانسته با قابلیت استفاده مجدد، هزینه پرتاب موشک‌های خود را به‌شدت کاهش دهد. در همین حال قدمت تجارت فضایی بوئینگ به اولین مأموریت‌های فضایی ایالات متحده در دهه‌ی ۱۹۶۰ بازمی‌گردد. علاوه‌بر این، بوئینگ یکی از بزرگ‌ترین سازندگان هواپیما در جهان محسوب می‌شود.

زمان دارد به ضرر ایالات متحده می‌گذرد، آمریکایی‌ها برای هر سفر به ایستگاه فضایی بین‌المللی، مبلغ ۸۰ میلیون دلار را برای یک صندلی فضاپیمای سایوز به روس‌ها پرداخت می‌کنند. و از آنجایی که ناسا برای نیمه‌ی دوم سال ۲۰۱۹، دیگر صندلی در سایوز رزرو نکرده، بیم آن می‌رود که تأخیری در اعزام فضانوردان به آزمایشگاه مداری به‌وجود بیاید.

بااین‌حال، سازمان فضایی هفته گذشته اعلام کرد که صندلی‌های بیشتری برای پاییز ۲۰۱۹ و تابستان ۲۰۲۰ خریداری می‌کند تا از دسترسی ایالات متحده به ایستگاه فضایی اطمینان حاصل شود. برنامه‌ی ناسا برای خرید صندلی‌های اضافی یک هفته پس از آن اعلام شد که هیئت ایمنی سازمان فضایی از کنگره درخواست کرده بود که با همکاری مدیران ناسا، دسترسی دائمی فضانوردان ایالات متحده به ایستگاه فضایی را تضمین کند. این با نگرانی‌های قبلی دیوان محاسبات ایالات متحده همخوانی دارد.

فضاپیمای دراگون اسپیس ایکس بر فراز یک موشک فالکون ۹ به فضا می‌رود

سه فرد آشنا با این پروژه به خبرگزاری رویترز گفته‌اند که سازمان فضایی تفاوت‌هایی در طراحی فضاپیماهای قبلی اسپیس ایکس که برای حمل بار به ایستگاه فضایی به کار می‌رفتند و نسخه جدید که برای حمل فضانوردان به خواهد رفت مشاهده کرده‌اند. دو تن از این متخصصان گفته‌اند که برخی از این تغییرات از جمله چترهای نجات بزرگ که در هنگام نزدیک شدن فضاپیما به زمین باز می‌شوند، باتوجه‌به نزدیکی پرواز آزمایشی بسیار غیرمعمول است.  

این دو منبع موثق گفتند که زمان‌ کمی که صرف توسعه چترهای نجات شده و همچنین واکنش احتمالی آن با محیط اطراف، نگرانی‌های مربوط‌به عملکرد چتر نجات را افزایش داده‌ و ایمنی چترهای نجات جای سؤال دارد. گلیسون گفت که اسپیس ایکس تاکنون ۱۷ آزمون چتر نجات را برای برنامه خدمه تجاری ناسا تکمیل کرده و ۱۰ آزمون دیگر نیز تا قبل از دومین مأموریت آزمایشی فضاپیمای دراگون انجام می‌شود.

او همچنین گفت که شرکت در سیستم چتر نجات خود از چند چتر بهره برده تا در صورت نقص یک چتر، بازهم فضاپیما بتواند به‌صورت ایمن فرود بیاید. هیئت ایمنی ناسا در گزارش خود اعلام کرد که ممکن است اسپیس ایکس نیاز به طراحی مجدد سیستم چتر نجات خود داشته باشد. منابع موثق گفتند که طراحی مجدد احتمالا موجب نیاز به آزمایش‌های بیشتری می‌شود و طبیعتا باعث می‌شود که برنامه تا هفته‌ها یا ماه‌ها به تعویق بیافتد.

ناسا همچنین ایرادی در طراحی سیستمی پیدا کرده که به جهت‌گیری فضاپیما در هنگام فرود در اقیانوس کمک می‌کند، این ایراد فنی را منابع موثق و همچنین یکی از مقامات ناسا تأیید کردند. ایرادی که ممکن است موجب غرق شدن فضاپیما شود. اما گلیسون گفته که پوسته بیرونی دراگون مقاوم دربرابر آب است و فضاپیما بعد از افتادن در آب، شناور می‌ماند و مشکلی برای فضانوردان به وجود نمی‌آید.

اوایل ماه جاری بود که ناسا اعلام کرد اسپیس ایکس می‌خواهد پروازهای آزمایشی بدون سرنشین دراگون را به‌جای ۲۳ فوریه، روز ۲ مارس و پروازهای سرنشین‌دار را نیز در ماه ژوئیه (خرداد ۹۸) انجام دهد. ناسا در آن زمان، نگرانی‌های مبهمی در مورد هر دو پیمانکار خود ابراز کرده و نیاز به تکمیل آزمایش‌های سخت‌افزاری و رفع ایرادات دیگر را دلیل این تأخیر ذکر کرده بود.

ناسا گفته است که سی‌اس‌تی-۱۰۰ استارلینر (CST-100 Starliner)، فضاپیمای بوئینگ تا قبل از ماه آوریل (اسفند) و مأموریت سرنشین‌دار آن نیز تا ماه اوت (مرداد ۹۸) انجام نخواهد گرفت. اما براساس گزارش ناسا، اکنون این زمان‌بندی نیز به خطر افتاده است.

به‌گفته بارت، چالش‌هایی که اکنون بوئینگ با آن مواجه است شامل نقص فنی سال گذشته می‌شود که طی آن در هنگام آزمایش موتورهای فضاپیما، سوخت از مخازن آن نشت کرده بود. بارت گفت که این سانحه ناشی از سوپاپ‌های معیوب بود که بوئینگ طرای جدیدی از آن را به تأمین‌کنندگان خود سفارش داده است. یک مقام دولتی به رویترز گفت که اسپیس ایکس و بوئینگ هر دو درگیر چالش‌های ایمنی تقریبا مشابهی هستند.

پیش‌تر در نوشتاری این پرسش را مطرح کردیم که برخورد ما با واقعیات زندگی باید چگونه باشد؛ احساس شادی یا غم؟ با‌این‌حال، بسیاری از خود می‌‌پرسند چگونه می‌‌توان در جهانی که آکنده از اندوه و ناامیدی است، در جستجوی شادی بود. هرروزه اخباری اسفناک از تورم، رشد فقر و بی‌‌عدالتی، جنگ و درگیری، اعتراض و اعتصاب، کشتار و مرگ‌‌ومیر، سیل آوارگان و پناهندگان، فجایع اقلیمی و سیاسی-اجتماعی به‌‌سوی ما روانه می‌‌شوند و آنچه در پس این طوفان اخبار بد برای ما باقی می‌‌ماند، چیزی جز احساس اندوه و ناامیدی نیست. به‌‌مرور ما نیز به شرایط خو گرفته‌‌ایم؛ اوضاع بد، احساسی از نارضایتی را در ما نهادینه می‌‌کند؛ چراکه در تغییر شرایط فعلی، احساس ناتوانی می‌‌کنیم.

چنانچه شما هم از این احساس یاس و اندوه رنج می‌‌برید، باید بدانید تنها نیستید. درواقع باید گفت در روزگاری که این‌‌چنین با اخبار سیاه احاطه شده‌‌ایم، نمی‌‌توان انتظاری جز احساس ناکامی داشت. ما غمگین (و تاحدودی خشمگین)  هستیم و حتی گاهی به خود می‌‌تازیم که چرا باید در چنین شرایطی به‌‌دنبال احساس شادی باشیم؛ ولی واقع‌‌بین باشید؛ این طرز تفکر تاریک هیچ کمکی به حال‌‌و‌‌روز ما نخواهد کرد.

در این نوشتار سعی کرده‌‌ایم چهار راهکار کاربردی برای احساس خوشبختی در جهانی محزون را از زبان دکتر اِلِن هندریکسون، کارشناس حاذق علم روان‌‌شناسی نقل کنیم. صدالبته هیچ چراغ جادویی در کار نیست و این راهکارها قرار نیست مشکلات ما را به یک‌‌باره حل‌‌وفصل کنند؛ اما امید می‌‌رود به‌‌مرور اندکی دیدگاه ما را نسبت‌‌به مسائل تلطیف کنند.

راهکار شماره‌‌ی ۱: احساس واقعی خود را دریابید و به آن اجازه دهید تا شما را به حرکت درآورد

یکی از معدود آثار منفی جنبش‌‌های ترویج شادی، این تصور اشتباه است که ما الزاما باید در بیشتر مواقع - اگر نخواهیم بگوییم تمامی مواقع - احساس خوشبختی داشته باشیم. بنابر نظرسنجی صورت‌‌گرفته ازسوی مؤسسه‌‌ی گالوپ، ۸۷ درصد از مردم سراسر دنیا از شغلشان احساس رضایت نمی‌کنند. طبق آمار مرکز کنترل و جلوگیری از بیماری‌ها، در حدود ۴۰ درصد از ازدواج‌ها نهایتا به طلاق ختم می‌شوند و بنابر عقیده‌‌ی تمامی افرادی که هنوز در غارها زندگی نمی‌‌کنند، تمامی اخبار جهان به‌‌صورت ۲۴ ساعته در حال بمباران ما با اخبار ناامیدکننده هستند!

پس به‌‌جای اینکه در پس این همه احساس منفی، لبخندی پوشالی و دروغین بزنید؛ به احساسات واقعی خود رجوع کنید. ما انسان‌ها معجونی متنوع از احساساتی مختلف (و بعضا متناقض) هستیم؛ احساساتی از غم، خشم و ترس گرفته تا حسادت، حقارت و اضطراب. به‌جای اینکه هر احساسی غیر از شادی را احساسی بد یا اشتباه قلمداد کنید، به آن‌‌ها فرصت بروز بدهید تا قدرت واقعی و منحصربه‌‌فرد آن‌‌ها را دریابید.

به خود اجازه دهید عصبانی شوید. خشم، شما را وادار به اقدام خواهد کرد. اگر درمورد موضوعی دیگر احساس عصبانیت نکنید، این بدان معنا است که توجه خود را نسبت به آن از دست داده‌‌اید. خشم مردم را وادار می‌‌کند تا به نمایندگان خود فشار آورند، آن‌‌ها را به پای صندوق‌‌های رای می‌‌کشاند و به‌‌منزله‌‌ی تنها پل ارتباطی میان انعفال ومسئولیت‌‌پذیری افراد واقع می‌‌شود. پس این احساس آنچنان هم که می‌‌پندارید، مضر نیست.

غم نیز کاربردهای خاص خود را دارد. غم، قوی‌ترین احساس در شماست. این احساس مانند خشم نیست که شما را در ‌‌ورطه‌‌ی پیش‌‌داوری و اقدامات بی‌‌محابانه گرفتار کند. در عوض، غم به شما سخاوت می‌‌دهد، از اشتباهات ناشی از پیش‌‌داوری‌‌‌‌هایتان می‌‌کاهد و شما را خوش‌‌خو‌‌تر می‌‌کند. شاید این همان سه عاملی باشد که جهان ما واقعا به آن نیاز دارد.

راهکار شماره‌‌ی ۲: اخبار خوب را جست‌‌وجو کنید

اجازه دهید کمی روراست باشیم. شغل خبرنگاری و روزنامه‌نگاری با چالشی منحصر‌‌به‌‌فرد مواجه است که شاید از آن آگاهی نداشته باشید. اکثر سرویس‌‌های خبری در دنیای آزاد برای بقای خود، نیاز به کلیک‌‌شدن و دیده‌‌شدن دارند تا بلکه بتوانند توجه آگهی‌‌دهندگان را به خود جلب کنند. حال به نظرتان چه‌‌چیزی بیشتر از یک درگیری، اختلاف، جنگ و تراژدی می‌‌تواند توجه افکار عمومی را به خود جلب ‌‌کند؟ واقع‌‌بین که باشید می‌‌بینید همه دوست دارند خبر غرق‌‌شدن یک کشتی را بخوانند تا خبر رسیدن موفقیت‌‌آمیز آن را به مقصد.

استیون پینکر در مقام یک روان‌‌شناس شناختی، در سخنرانی TED خود به این مطلب اشاره می‌کند که هرگز هیچ روزنامه‌‌ای حاضر نیست چنین مطلبی را در تیتر خود به چاپ برساند: «روز گذشته، ۱۳۷ هزار نفر از زیر خط فقر مطلق بیرون آمدند». به‌طور مشابه، هیچ گزارشگری برای تهیه‌‌ی گزارش زنده از شهری که هیچ حادثه‌‌ی تروریستی یا اتفاقی غیرمنتظره در آن رخ نداده، به محل اعزام نمی‌‌شود.

پینکر این‌‌گونه تحلیل می‌‌کند که دنیا دربرابر وقایعی چون خشونت، فساد، فقر و حتی مرگ افراد براثر برخورد صاعقه، واکنش بهتری از خود نشان می‌‌دهد.

متاسفانه اخبار خوب برای ما به‌‌اندازه‌‌ی اخبار بد هیجان‌‌انگیز نیست؛ اما همچنان می‌‌توانید به‌‌جای اتلاف لحظات عمر گران‌‌بها با اخبار دنیای سیاست و حوادث، اندکی از زمان خود را به اخبار خوب و مفیدتر اختصاص دهید تا بلکه اندکی به زندگی و آینده‌‌ی خود امیدوارتر شوید. پس اگر اخبار (چه راست و چه دروغ) واقعا روی اعصابتان است، شاید نخواندن روزنامه‌‌ها و خاموش‌‌کردن تلویزیون هم پیشنهاد بدی نباشد.

راهکار شماره‌‌ی ۳: اندکی از رسانه‌‌های اجتماعی فاصله بگیرید

رسانه‌‌های اجتماعی تنها راهی برای دیدن آخرین تصاویر از تعطیلات لاکچری دوستان دوران دبیرستان شما نیست؛ بلکه درحقیقت این رسانه‌‌ها بهترین (یا به‌‌عبارتی، بدترین) منبع خبری دنیا برای انتشار انواع اخبار هستند و البته همان‌‌طور که پیش‌‌تر نیز گفتیم این رسانه ها نیز مانند همه‌‌ی رسانه‌‌های دیگری که امروزه با آن طرف هستیم، هیچ ابایی از انتشار اخبار جهت‌‌دار، دروغین و جعلی ندارند.

یک مطالعه انجام‌‌شده ازسوی دانشگاه کپنهاگ، از نیمی از یک گروه ۱۰۰۰ نفره از داوطلبان یک آزمایش خواست که برای مدت یک هفته، فیسبوک را کنار بگذارند. درحالی‌که از نیمه‌‌ی دیگر خواسته شد به روال معمول زندگی خود ادامه دهند. کسانی که در این دوره متارکه‌‌ی فیسبوک شرکت کرده بودند، در پایان پژوهش احساس رضایت بیشتری از زندگی خود داشتند و از احساسات به‌‌مراتب‌‌ بهتری برخوردار بودند.

و البته این موضوع کاملا منطقی به نظر می‌رسد؛ چراکه یک دوره‌‌ی فراغت از رسانه‌های اجتماعی به شما این فرصت را می‌‌دهد تا اندکی از گزند حسادت درمورد دنیای فانتزی دیگران و نیز طوفان اخبار منتشرشده در این نوع رسانه‌‌ها خلاصی یابید. مسلما با مطلع‌‌نشدن از خبر جعلی طلاق فلان خواننده یا بازیگر معروف نیز چیز زیادی از دست نخواهید داد.

راهکار شماره‌‌ی ۴:  سعی کنید درکنار یکدیگر زمان را سپری کنید

مسلما گروهی از افراد نیز در جهان هستند که واقعا در مورد کشور، جهان و مردم خود نگران هستند؛ افرادی که منظور آن‌‌ها از خوشبختی تنها داشتن پول، ثروت و مهمانی‌‌های مجلل نیست و در زندگی به‌‌دنبال معانی والاتری هستند.

خوشبختانه برای این گروه نیز راهکار مؤثری وجود دارد و آن «ارتباطات اجتماعی قوی‌‌تر» است. مطالعه‌ای که در دانشگاه ایالتی فلوریدا روی ۴۰۰ شرکت‌کننده انجام شد، این موضوع را بررسی کرد که چه‌‌نوع ویژگی‌ها و فعالیت‌هایی می‌‌توانند بیشتر با شادی یا هدف زندگی در ارتباط باشند.

پاسخ، روابط اجتماعی باکیفیت بود. اما دراین‌میان، اختلافاتی جزئی نیز به چشم می‌‌خورد: معاشرت با دوستان بیشتر با احساس شادی در ارتباط است تا اهداف زندگی. درحالی‌که صرف زمان با خانواده (مانند مراقبت از کودکان) بیشتر با اهدف زندگی در ارتباط است تا احساس خوشبختی.

این بدان معنا است که دهنده‌‌بودن بیشتر به زندگی شما معنا می‌‌دهد؛ ازسوی دیگر گیرنده‌‌بودن، احساس شادی بیشتری برایتان به ارمغان می‌‌آورد. اما درمجموع باید گفت که ارتباط با دیگران کلید یافتن آرامش و شادی در زندگی پرتنش امروز است. از این‌‌رو می‌‌توان «مشارکت» را پادزهری برای احساس بدبختی قلمداد کرد.

بنابراین اگر شما هم مانند بسیاری از اطرافیان خود در این ورطه از احساس ناامیدی گرفتار هستید، بد نیست اندکی به احساسات واقعی خود فرصت بروز دهید، اجازه دهید که این احساسات شما را وادار به اقدام کنند، در میان سیل اخبار بد، به‌‌دنبال اخبار خوب باشید، به خود استراحت دهید و از همه مهم‌تر، اینکه زمان بیشتری  را درکنار دوستان و عزیزان خود سپری کنید.

حتی در شرایطی که طوفان اخبار ناخوشایند مانند رمان‌‌هایی کابوس‌‌وار از مقابل چشمانتان می‌‌گذرند، حتی اگر می‌‌بینید این روزها زندگی دارد بدترین و خشن‌‌ترین چهره‌‌ی خود را به شما نشان می‌‌دهد و حتی وقتی جز ویرانی و تباهی راهی پیش روی خود و جامعه‌‌ نمی بینید، باز هم به یاد داشته باشید هنوز شانسی برای رقم‌‌خوردن یک «پایان خوش» وجود دارد.

در طی سال‌های اخیر قابلیت‌های جدیدی به اپل واچ اضافه شده است. پیش‌تر گفته شد که اپل واچ قدرت پایش ضربان قلب کاربر را درکنار قابلیت‌های دیگری همچون GPS، حسگر فشار سنج، الکتروکاردیوگرام و تشخیص سقوط دارد.

براساس آخرین گزارش منتشرشده از سوی بلومبرگ، اپل در حال برنامه‌ریزی برای اضافه کردن ویژگی ردیابی خواب به اپل واچ است و انتظار می‌رود تا سال ۲۰۲۰ میلادی این ویژگی جدید از سوی کوپرتینونشین‌ها معرفی شود. 

با یک بار شارژ کردن کامل ساعت‌های هوشمند فعلی اپل، کاربران می‌توانند حدود یک روز از شارژ آن استفاده کنند. اما معمولا باتوجه به کاربردهای مختلفی که از اپل واچ گرفته می‌شود، روی ۱۸ ساعت تأمین شارژ می‌توانیم حساب کنیم و اپل نیز همین حدود زمانی را تأیید می‌کند. در نتیجه برای ردیابی خواب داشتن ۱۸ ساعت شارژ قطعا کفایت می‌کند. اما به‌نظر می‌رسد اضافه کردن ویژگی ردیابی خواب بدین معنی است که اپل قصد دارد مدت زمان کار کردن شارژدهی باتری ساعت‌های هوشمند خود را به بیش از یک روز افزایش دهد. حتی ممکن است به‌دنبال راهکارهایی برای محدودکردن مصرف انرژی در اپل واچ باشد. باتوجه‌به پیشرفت‌های اخیر در کوچک‌سازی تراشه‌ها، این احتمال وجود دارد که مصرف شارژ باتری کمتر شده باشد و احتمال اینکه کوپرتینونشین‌ها، اپل واچ را با طول عمر بیشتر باتری یا کاهش مصرف انرژی به بازار عرضه کنند، بسیار زیاد است. 

براساس گزارش بلومبرگ، اپل طی چند ماه گذشته ویژگی ردیابی خواب را در دفتر محرمانه‌اش در نزدیکی دفتر مرکزی اپل، مورد بررسی قرار داده است. در ماه می ۲۰۱۷ میلادی، اپل ردیاب خواب Beddit را معرفی کرد. فعالیت‌های فعلی کوپرتینونشین‌ها، امتداد همان پروژه‌های قبلی ردیابی خواب هستند. باوجودی که به‌نظر می‌رسید اپل در فصل پاییز، ویژگی ردیابی خواب را در ساعت‌های هوشمند خود معرفی کند، اما ظاهرا علاقه‌مندان باید تا سال ۲۰۲۰ و تا زمان رونمایی اپل واچ ۶ منتظر بمانند.

ردیابی خواب و عمر کم باتری در فهرست اموری هستند که اپل برای رسیدگی در ساعت هوشمند خود درنظر گرفته است تا بتواند در رقابت بازار پیروز میدان شود. ساعت هوشمند فیت‌بیت، قابلیت اندازه‌گیری مدت زمان خواب و کیفیت خواب را داراست. سنسورهای این گجت پوشیدنی براساس حرکت کردن کاربر در خواب، این دو ویژگی را پایش می‌کنند و داده‌های مربوطه به حرکات کاربر را به گوشی و اپلیکیشن سازگار با گجت ارسال می‌کنند. ردیاب‌ خواب Beddit نیز در تخت‌خواب مورد استفاده قرار می‌گیرد و می‌تواند داده‌های مربوط‌به زمان خواب و بیداری کاربر را با استفاده از بلوتوث به گوشی آیفون وی ارسال کند.

اپلیکیشن Health گوشی‌های آیفون می‌توانند از ردیاب خواب Beddit و دیگر ردیاب‌های خواب پشتیبانی کرده و داده‌های مربوطه را دریافت و مدیریت کنند. چنین ابزارهایی به کاربر کمک می‌کنند تا بتواند در ساعت مشخصی از خواب بیدار شود یا به خواب برود و در اصل مدیریت خواب کاربر را برعهده دارند. هنوز مشخص نیست اپل قصد دارد ویژگی جدیدی به ردیاب خواب اپل واچ اضافه کند و از فناوری‌ها و تحقیقات پزشکی نوین و پیشرفته‌تری در طراحی و توسعه‌ی آن استفاده کند یا خیر. باید صبر کنیم ببینیم کوپرتینونشین‌ها چه تصمیمی برای ساعت هوشمند خود گرفته‌اند.

زمانی را به یاد بیاورید که استاندارد USB 3.0 به‌طور ناگهانی به USB 3.1 Gen 1 تغییر نام داد. اکنون قرار است تاریخ دوباره تکرار شود. انجمن اجراگران USB (یا USB-IF) در رویداد MWC 2019 خبر از استاندارد جدید USB 3.2 دادند که استانداردهای پیشین USB 3.0 و USB 3.1 را در خود ادغام خواهد کرد. هر دو استاندارد USB 3.0 و USB 3.1 قرار است که به‌عنوان نسل‌های مختلف استاندارد USB 3.2 در نظر گرفته و از این پس با برچسب عنوان جدید معرفی شود. 

USB 3.1 Gen 1 که سرعت انتقال داده‌ای بالغ بر ۵ گیگابیت بر ثانیه دارد، به استاندارد جدیدتر USB 3.2 Gen 1 تغییر عنوان خواهد داد و همچنین USB 3.1 Gen 2  با نرخ انتقال داده‌ای تا ۱۰ گیگابیت بر ثانیه از این پس با عنوان USB 3.2 Gen 2 شناخته خواهد شد. از آنجایی‌که در استاندارد جدید USB 3.2 حداکثر نرخ انتقال داده‌ بالغ بر ۲۰ گیگابیت بر ثانیه است و این میزان دوبرابر بالاترین توان عملیاتی  USB 3.1 Gen 2 است، استاندارد جدید با بالاترین مشخصه‌های فنی، با عنوان USB 3.2 Gen 2x2 شناخته خواهد شد و به این شکل از استانداردهای یادشده متمایز خواهد شد. روش نام‌گذاری در جدول زیر به‌طور دقیق بیان شده است.

 استاندارد USB 3.2 Gen 2x2 برای رسیدن به بالاترین نرخ انتقال داده‌ی ۲۰ گیگابیت بر ثانیه، دو کانال پرسرعت ۱۰ گیگابیت بر ثانیه‌ای را به کار می‌گیرد. آن‌طور که انجمن اجراگران usb متذکر شده است، هاست‌ها و تجهیزات USB رایج به‌صورت تک مسیر طراحی شده است. از سوی دیگر کابل‌های USB نوع C از عملیات‌های چند کاناله پشتیبانی می‌کند و به این ترتیب از ظرفیت مورد نیاز برای ارتقای سطح عملکرد برخوردار است. در نتیجه با همان اتصال USB نوع C امکان دستیابی به حداکثر قدرت استاندارد USB 3.2 Gen 2x2  (در صورت وجود منابع سخت‌افزاری لازم) وجود دارد.

مسئله‌ی حائز اهمیت این است که تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان، استاندارد USB 3.2 را به‌دور از هر پیچیدگی به دست مصرف‌کننده برسانند. برای اجتناب از سردرگمی مصرف‌کننده با مسائل فنی و نام‌گذاری‌ها، انجمن USB-IF یک واژه‌سازی مجزا را برای بازاریابی هر استاندارد پیشنهاد می‌کند.  بدین ترتیب USB 3.2 Gen 1 با عنوان USB فوق سریع، USB 3.2 Gen 2 با عنوان USB فوق سریع ۱۰ گیگابیت بر ثانیه و بلاخره USB 3.2 Gen 2x2 با واژه‌ی USB فوق سریع ۲۰ گیگابیت بر ثانیه تعریف و شناسایی خواهد شد.

 تاریخ مشخصی برای عرضه‌ی تجهیزات با پشتیبانی از استاندارد جدید USB 3.2 وجود ندارد، برخی گمان می‌کنند که این تجهیزات در اواخر سال جاری پا به بازار سخت‌افزار خواهد گذاشت، اما این زمان می‌تواند کمی طولانی‌تر هم باشد. به بیان دیگر، زمان عرضه‌ی تجهیزات با پشتیبانی از استاندارد جدید مقارن با زمانی است که سازندگان مادربرد با وارد کردن کنترلرهای USB 3.2 ساخت شرکت‌های ثالث، ظرفیت لازم را برای پذیرش نرخ بالای انتقال داده‌ی این استاندارد، در محصولات خود ایجاد کنند. 

گزارش‌های متعددی در ارتباط با احتکار مواد معدنی و فلزات توسط چینی‌ها منتشر می‌شود. موادی همچون لیتیوم، عناصر خاکی کم‌یاب، مس و منگنز که برای فناوری‌های جدید حیاتی هستند و کاربردهای متنوعی از گوشی‌های هوشمند تا خودروهای الکتریکی دارند. از سال ۲۰۱۵ چین اولین تولیدکننده و عرضه‌کننده‌ی ۲۳ عدد از ۴۱ عنصر حیاتی جهان است. این عناصر، طبق نظر انجمن زمین‌شناسی بریتانیا برای حفظ اقتصاد و زندگی روزمره‌ی مردم جهان، حیاتی هستند. به‌علاوه، آن کشور توزیع ۹ عدد از ۱۰ عنصر در معرض اتمام جهان را نیز به‌صورت انحصاری در اختیار دارد.

نکته‌ی مهم دیگر آن است که چینی‌ها در فکر انحصار و احتکار سهم عمده‌ای از جریان سرویس‌های آنلاین با ظرفیت‌های بالا نیز هستند. سرویس‌هایی که به صنایع جدید ختم می‌شوند و آن صنایع، به ارتباط سریع انسان و ماشین‌ها وابسته هستند. درنهایت، همین ارتباطات سریع و لحظه‌ای، باعث ظهور فرصت‌ها و شغل‌ها جدید در جهان می‌شود.

یکی از پروژه‌های مهم و بلندپروازانه‌ی چین در صنعت فناوری، راه ابریشم نام دارد. آن‌ها زیرساخت و سرمایه‌های لازم را در ۷۰ کشور تأمین می‌کنند که تأثیرات مهمی روی ۴۰ درصد از اقتصاد جهان خواهد گذاشت. در بخشی از آن پروژه، هر خط ریلی حاضر در مسیر اوراسیا (خط اتصالی اروپا و آسیا) و درگیر با پروژه‌ی راه ابریشم، به خطوط پر سرعت فیبر نوری مجهز خواهند شد که داده‌ها را با سرعت هرچه بیشتر بین خطوط اتصالی جابه‌جا می‌کنند. برنامه‌ی مهم و مشابه دیگر چین، ارائه‌ی خطوط پر سرعت فیبر نوری، به ۸۰ درصد از خانه‌های موجود در کشور است.

برنامه‌های بلندپروازانه‌ی چین برای پیاده‌سازی خطوط فیبر نوری، عواقب متعددی خواهد داشت. به‌عنوان مثال، آن‌ها در ارتباط با روسیه و اروپا، نیازی به استفاده از فیبرهای نوری زیر اقیانوس هند ندارد. خطوطی که همیشه تهدید نظارت از سوی آمریکایی‌ها را به همراه داشته‌اند. از آن مهم‌تر، چینی‌ها با خطوط جدید به بازار بسیار بزرگ مصرف‌کننده‌ها و کسب‌وکارها در محدوده‌ی زمینی بسیار بزرگی دسترسی خواهند داشت. محدوده‌ای که آسیای میانه را به روسیه و چین متصل می‌کند.

کابل‌های فیبر نوری به بیان ساده ساخته‌شده از تارهای نازک شیشه‌ای به ضخامت‌هایی حتی کمتر از تار مو هستند. پالس‌های نوری شامل ده‌ها هزار گیگابیت از داده، در هر ثانیه و با بهره‌گیری از فناوری لیزر از میان این تارها عبور می‌کنند. فناوری فیبر نوری، از چند سال پیش، جای خود را در میان فناوری‌های ارتباطی باز کرده است. امروزه، آن نوع از کابل‌ها در بسیاری از کشورهای جهان و همچنین، خطوط بین کشورها و قاره‌ها برای ارتباط سریع‌تر استفاده می‌شوند. 

تا اینجای کار، برنامه‌ی راه ابریشم جدید چین و طرح‌های آن‌ها برای توسعه‌ی فناوری‌های ارتباطی در اقصی نقاط جهان، مشکل خاصی ندارد. چالش از آنجا شروع می‌شود که به احتمال زیاد، این کشور قصد دارد مجوز پیاده‌سازی فناوری‌های 5G و اتصال به آن مسیر را تنها به هواوی و چند شرکت چینی دیگر بدهد. درباره‌ی تبادل اطلاعات به‌صورت بی‌سیم باید بدانید که ۹۰ درصد اطلاعات جابه‌جا شده، ازطریق کابلی متصل به یک سلول ارتباطی جابه‌جا می‌شود که آن سلول، اطلاعات را ازطریق هوا دریافت می‌کند. در بحث 5G، کابل اتصالی باید حتما فیبر نوری باشد.

شرکت یا سازمان‌هایی که کابل‌های فیبر نوری را پیاده‌‌سازی می‌کنند، حق اعطای مجوز نصب تجهیزات 5G به کابل‌های خود را دارند. درباره‌ی چین، قطعا آن‌ها ترجیج می‌دهند تا تجهیزات ساخت کشور خودشان به آن کابل‌ها متصل شود.

عنصر اساسی و مهم در فناوری 5G آن است که شرکت‌های فعال در حوزه‌ی وایرلس، بتوانند از سرویس‌های خود درآمدزایی بهتری داشته باشند. دراقع، آن‌ها نمی‌خواهند شبیه به شرایط کنونی، به کسب‌وکارهای آنلاین وابسته باشند. برای اپراتورها و ارائه‌دهنده‌های خدمات شبکه، نقطه‌ی مثبت 5G، امکان تقسیم‌بندی شبکه است. چنین امکانی به اپراتورها امکان می‌دهد تا چندین شبکه‌ی خصوصی و شخصی‌سازی‌شده را برای مشتریان خاص یا کاربردهای متنوع بسازند. چنین رویکردی، درآمدهای بالا و مبتنی بر خدمات را به سمت آن‌ها روانه می‌کند که اکنون و با فناوری 4G قابل دستیابی نیست.

در فناوری 5G، هر اپراتوری می‌تواند شبکه‌ی خود را به‌صورت لحظه‌ای تعریف کند. آن‌ها می‌توانند سرویس‌های خود را در سطوح مختلف و بسته به بازار هدف، تغییر دهند. به‌علاوه، اپراتورها حکم نگهبان ورود اپلیکیشن‌های مختلف به شبکه را نیز خواهند داشت. چنین قابلیت‌هایی، قدرت قیمت‌گذاری آن‌ها را بسیار افزایش می‌دهد و البته، یکی از اصلی‌ترین فرضیه‌های دنیای اینترنت را نیز زیر سؤال می‌برد. آن فرضیه می‌گوید که هر کامپیوتر حاضر در شبکه‌ی اینترنت باید بتواند با زبانی برابر با کامپیوتر دیگر ارتباط برقرار کند. در فناوری جدید، جابه‌جایی بیت‌های اطلاعات کاملا براساس نرم‌افزار و به‌صورت مجازی تعریف می‌شود. درنهایت باید شبکه‌ی جدید را به چشم یک شبکه‌ی کابلی اختصاصی، به‌جای اینترنت، در نظر بگیریم.

هواوی، به‌عنوان بزرگ‌ترین عرضه‌کننده‌ی خدمات و تجهیزات مخابراتی در جهان، قطعا به‌دنبال انحصار در مناطق جغرافیایی محل فعالیت خود خواهد بود. چنین رویکردی، در صنعت مخابرات رایج است. شرکت‌هایی که سرمایه‌گذاری‌های عظیمی روی زیرساخت داشته‌اند، به‌دنبال افزایش قلمروی خود هستند تا از رقابت‌های مخرب آتی پیشگیری کنند. این رخداد قبلا در صنعت کابل ایالات متحده رخ داد. شرکت‌های مخابراتی آن‌ها در سال ۱۹۹۷ تفاهمی امضا کردند تا سیستم‌های خود را با هم مبادله و ترکیب کنند و از حجم بالای بازار جدید، سود ببرند.

از پیش‌فرض‌های بالا به این نتیجه می‌رسیم که هواوی و احتمالا چند شرکت دیگر چینی، کنترل دسترسی سرویس‌های غنی از داده را به بازار جهانی چین ازطریق 5G خواهند داشت. سرویس‌های غنی از داده، بازه‌ی وسیعی از انبارداری و لجستیک، خدمات پزشکی از راه دور، آموزش، واقعیت مجازی و موارد مشابه را شامل می‌شوند.

در نتیجه‌ی فرضیه‌های بالا، چین با همکاری اپراتورهای 5G خود می‌تواند شرکت‌های آمریکایی را از دسترسی به بازارهای پرسود فوق، باز بدارد. چنین رویکردی اکنون در داخل مرزهای آن کشور پیاده می‌شود. برنامه‌ی جاده‌ی ابریشم، پیاده‌سازی آن روش‌ها را در گستره‌ی وسیعی از جغرافیا ممکن می‌کند که ۶۵ درصد از جمعیت جهان را تشکیل می‌دهد. تا آن زمان، چینی‌ها اینترنت اختصاصی بین‌المللی خود را توسعه خواهند داد که سرویس‌های با ظرفیت بسیار بالا و خارج از محدوده‌ی درک کنونی ما دارد.

شاید در نگاه اول، نگرانی مهم دیگری با موضوع افزایش نظارت چین بر ارتباطات به ذهن برد. البته، می‌توان به‌جای آن، به افزایش بهره‌وری و رشد اقتصادی حاصل از اجرای چنین برنامه‌هایی را در نظر گرفت. توانایی حضور در جلسه‌های متعدد از پزشک گرفته تا کلاس‌های آموزشی، ارتباط سریع با یکدیگر و جابه‌جایی فایل‌های حجیم، تنها بخشی از ظرفیت‌های فناوری آینده هستند که با پیاده‌سازی برنامه‌های حرفه‌ای چین در حوزه‌ی فیبر و اتصالات وایرلس ممکن می‌شوند.

توسعه‌ی طرح‌های چین در موضوعات گفته شده، قطعا تهدیدهایی را برای آمریکا به همراه خواهد داشت. شرکت‌های آن کشور، شانسی برای حضور در این زمینه ندارند. درنتیجه، چین و نه آمریکا، محل تولد سرویس‌های جدید آنلاین می‌شود. اگرچه آمریکا برای اولین‌بار به ایده‌ی اینترنت دست یافت، آن‌ها اکنون ظرفیت‌های لازم برای تست فناوری‌های جدید و بازارهای عظیم برای عرضه‌ی خدمات را ندارند. دلیل این رخداد نیز آن است که آمریکایی‌ها، اصطلاحا مایل آخر یعنی اتصال خانه‌ها به شبکه‌ی پر سرعت فیبر نوری را به‌خوبی انجام ندادند. آن‌ها در بازارهای مهمی همچون آسیا و کشورهای نوردیک (شمال اروپا و شمال اقیانوس اطلس) نتوانستند خدمات خود را با فناوری کابل‌های فیبر نوری به دست مصرف‌کننده‌ی نهایی برسانند.

شرکت‌های مختلف آمریکایی و دولت‌های محلی، تلاش زیادی انجام داده‌اند تا عقب‌ماندگی کشور خود در پیاده‌سازی فناوری‌های نوری مناطق شهری را جبران کنند. آن‌ها که از خدمات فدرال و شرکت‌های دولتی حوزه‌ی ارتباطات ناراضی بودند، خود دست به کار شدند و کابل‌های فیبر نوری تا خانه‌های شهروندان توسعه دادند. طبق نظر کارشناسان آمریکایی، چنین رویکردهای سیاسی و اجرایی، باید در تمامی نقاط آن کشور پیاده‌سازی شود تا آن‌ها در نبرد فناوری، پشت سر چینی‌ها حرکت نکنند.

کارشناسان آمریکایی درنهایت برای بهبود اوضاع خود در فناوری‌های مذکور، پیشنهاد می‌دهند که برنامه‌هایی جدی برای پیاده‌سازی هرچه سریع‌تر و دموکراتیک‌تر فیبر نوری در مناطق شهری طرح‌ریزی شوند. برنامه‌هایی که درکنار قانون‌گذاری مناسب جهت جلوگیری از سوءاستفاده‌ی اپراتورها، مانع از نظارت مستقیم دولت یا سازمان‌های مشابه نیز بشود. آن‌ها پیشنهاد می‌کنند که زیرساخت لازم توسط سازمان‌های دولتی پیاده‌سازی شود، اما رقابت آزاد برای ارائه‌ی خدمات بین شرکت‌ها رخ دهد تا بهترین سرویس با مناسب‌ترین قیمت به مشتریان ارائه شود.

سی‌وی‌اس (با نام کامل CVS Health Corporation) یک شرکت خرده‌فروشی دارو و فعال حوزه‌ی سلامت آمریکایی است که مرکز مدیریت آن در وون‌ساکت رود آیلند قرار دارد. نام کامل این شرکت Consumer Value Stores است که در سال ۱۹۶۳ تأسیس شد، اما تاریخچه‌ی آن به سال‌های پایانی قرن ۱۹ باز می‌گردد.

یکی از مهم‌ترین المان‌های رشد هرچه بیشتر سی‌وی‌اس، ادغام با شرکتی به‌نام Melville بود که از سال‌ها قبل در حوزه‌ی خرده‌فروشی فعالیت می‌کرد. البته، آن‌ها از سال ۱۹۹۶ به‌عنوان شرکتی مستقل در بازار بورس و اوراق بهادار نیویورک و با نماد CVS حضور یافتند. باوجود جدا شدن از ملویل، نمی‌توان تاریخچه‌ی سی‌وی‌اس را مستقل از آن دانست. چرا که ریشه‌های خرده‌فروشی و شناخت بازار که در ملویل شکل گرفته بودند، به رشد هرچه بیشتر سی‌وی‌اس در دهه‌های حساس پایانی قرن بیستم، کمک زیادی کردند.

مرکز مدیریت CVS در رود آیلند

تاریخچه‌ی تأسیس

ریشه‌های شرکت ملویل در سال ۱۸۹۲ شکل گرفتند. در آن زمان، فرانک ملویل که در صنعت کفش فعال بود، مدیریت ۳ فروشگاه کارفرامای خود را که با بدهی‌های شدید دست‌وپنجه نرم می‌کرد، در دست گرفت. ملویل، آن ۳ فروشگاه که در شهر نیویورک قرار داشتند را از ۳ مغازه‌ی ضررده به یک فروشگاه زنجیره‌ای کوچک، اما فعال تبدیل کرد. در سال ۱۹۰۹، فرزند فرانک یعنی جان وارد ملویل وارد کسب‌وکار خانوادگی شد. او در سال ۱۹۱۶ به‌عنوان معاون ارشد شرکت انتخاب شد و تأثیرات زیادی در رشد سال‌های بعدی داشت. وارد ملویل حدود نیم‌قرن مدیریت شرکت را تا زمان مرگش در ۱۹۹۷، بر عهده داشت.

با وجود آن که کفش‌‌های برند مک‌آن تنوع زیادی نداشتند،‌ برنامه‌های تخفیفی، منجر به افزایش فروش شدید شد. در نتیجه‌ی موفقیت در فروش، فروشگاه‌های متعدد در سرتاسر شمال شرقی آمریکا تأسیس شدند. با افزایش تعداد فروشگاه‌ها به ۳۰۰ عدد، ظرفیت کارخانه‌های تولیدی مک‌الوین (با تولید ۲۰ هزار جفت کفش در روز) پاسخگوی نیازها نبود و او کارخانه‌ای جدید در وارسستر ماساچوست تأسیس کرد.

رکود بزرگ آمریکا در دهه‌های ابتدایی قرن بیستم، شرکت ملویل را نیز مانند هر کسب‌وکار دیگری با بحران روبه‌رو کرد. به‌عنوان مثال فروش آن‌ها در سال ۱۹۳۲ افت ۲۱ درصدی نسبت به سال قبل داشت. در سال بعد، شایعه‌های ورشکستگی آن‌ها نیز اوج گرفت، اما نوآوری در سیاست‌های پولی و مدیریتی، ملویل را در مسیر کسب‌وکار نگه داشت. آن‌ها در سال ۱۹۳۳ با عرضه‌ی عمومی سهام وارد بازار بورس اوراق بهادار نیویورک شدند. در ادامه‌ی دهه‌ی ۱۹۳۰، فروشگاه‌های بیشتری تأسیس شدند. تا پایان آن دهه، ۶۵۰ فروشگاه برند McAn فعالیت می‌کردند و همچنین محصولات دیگر در فروشگاه‌های کوچک‌تر با نام John Ward و Frank Tod فروخته می‌شدند.

لوگوی تام مک‌آن

ادغام‌های بزرگ و رشد ثابت

وارد ملویل در سال ۱۹۳۹ تصمیم گرفت تا تمامی فرایندهای تولید و بازاریابی خود را در یک واحد متمرکز جمع‌آوری کند. او پیشنهاد داد که ملویل با شرکت تولیدی مک‌الوین ادغام شود. در آن زمان، کارخانه‌های مک‌الوین سالانه ۱۱ میلیون جفت کفش برای ملویل تولید می‌کردند. درنهایت در همان سال ادغام شرکت‌ها تأیید شد و در سال بعد، مدیران ارشد جشن تولید کفش شماره‌ی ۱۰۰ میلیون شرکت را برگزار کردند.

با شروع دهه‌ی ۱۹۴۰، شرکت از بحران‌های ایجاد شده به‌خاطر رکود بزرگ به مرور خارج شد و برای اولین‌بار، رکورد فروش ۴۰ میلیون دلار را ثبت کرد. این رشد در سال‌های جنگ جهانی دوم ادامه داشت و تنها توقف و افت آن، حدود یک دهه بعد اتفاق افتاد. افت فروش از ۹۲ میلیون به ۹۰ میلیون دلار در سال ۱۹۵۲، نشان‌دهنده‌ی اولین خطرات مدل کسب‌وکاری ملویل در بازار پر رقابت آن سال‌ها بود.

استراتژی ملویل در تولید چند نمونه کفش محدود با قیمت مناسب، در میانه‌‌های قرن بیستم اولین تهدیدها را تجربه کرد. در آن سال‌ها، اقتصاد به سرعت رشد می‌کرد و به تبع آن رقبای جدید نیز با سرعت بالایی ظاهر می شدند. تنوع و تخصص در تولید، نیازهای حیاتی آن سال‌های صنعت بودند. به‌خاطر همین چالش‌ها، ملویل تصمیم گرفت تا چند مدل کفش‌های زنانه و بچه‌گانه جدید به محصولات خود اضافه کند.

یکی از اولین فروشگاه‌های Tom McAn

یکی از خریدهای مهم ملویل در سال‌‌های میانی قرن بیستم، در سال ۱۹۵۲ و با ادغام زنجیره‌ی ۱۵۱ فروشگاهی Mile Shoes انجام شد. پس از این خرید،‌ نتایج بهتر در فروش، به سرعت خود را نشان دادند. فروش شرکت در سال ۱۹۵۳ رشد ۲۰ درصدی داشت و به ۱۰۸ میلیون دلار رسید. تا سال ۱۹۵۵،‌ تعداد فروشگاه‌های آن شرکت به ۸۵۰ و تعداد کارخانه‌ها به ۱۲ عدد رسیده بود. یک سال بعد، وارد ملیویل، درکنار مسئولیت مدیر عاملی، به‌عنوان رئیس هیئت‌مدیره انتخاب شد. 

مسیر توسعه‌، همواره برای ملویل یک مسیر جذاب بود. آن‌ها برای افزایش نفوذ خود در بازار، در سال ۱۹۶۰ یک زیرمجموعه‌ی جدید به شرکت خود اضافه کردند. زیرمجموعه‌ی با نام Meldisco تأسیس شد که با هدف عرضه‌ی محصول برای کل افراد خانواده در فروشگاه‌های زنجیره‌‌‌ای تخفیفی فعالیت می‌کرد.

یکی از زیرمجموعه‌های پوشاک ملویل

توسعه‌ی فعالیت‌ها در دهه‌ی ۱۹۶۰، موجب کاهش سوددهی شرکت در سال‌های ابتدایی شد که البته، پس از چند سال باز به روند عادی خود بازگشت. در سال ۱۹۶۴، مدیر کل جدیدی به‌نام رابرت ارب در شرکت ملویل شروع به کار کرد که در دهه‌‌های بعدی مدیریتش، رشد قابل توجهی را برای شرکت رقم زد. او به‌نوعی طبیعت روح و نقطه‌ی تمرکز شرکتش را به روشنی طراحی کرد.

در خلال سال‌های ۱۹۶۲ تا ۱۹۶۷، فروش شرکت رشد ۵۰ درصدی داشت و سود حاصل از آن، ۳ برابر شد. فروش شرکت در سال ۱۹۶۷ به ۳۶۰ میلیون دلار رسید. در پایان آن دهه، ملویل بزرگ‌ترین خرده‌فروشی کفش در آمریکا بود که ۱۴۰۰ فروشگاه با برندهای مک‌آن، مایلز و ملدیسکو داشت. توسعه‌های آن سال‌ها، منجر شد تا برندهای شرکت ملویل، به‌مرور هر کدام هویت اختصاصی خود را کسب کرده و برای دسته‌ای خاص از مشتریان طراحی و فروخته شوند.

تأسیس CVS و ادغام با ملویل

در سال ۱۹۶۸، یکی از مهم‌ترین حرکت‌های شرکت ملویل اتفاق افتاد. آن‌ها ورود به صنعت مد و پوشاک را از همان سال شروع کردند و با تأسیس فروشگاه‌های زنجیره‌ای Chess King، نوجوانان و جوانان علاقه‌مند به صنعت مد را هدف قرار دادند. فروشگاه‌های کینگ آخرین تلاش ملویل برای ورد به صنعت مد و پوشاک نبود. آن‌ها در همان سال فروشگاه‌های Foxwood را نیز خریداری کرده و نام آن‌ها را به Focmoor تغییر دادند. آن فروشگاه‌های زنجیره‌ای با تمرکز بر صنعت پوشاک زنان جوان فعالیت می‌کردند.

از چپ به راست: استنلی گلدشتاین، سیدنی گلدشتاین و رالف هوگلند

شرکت CVS، خرید بعدی بزرگ ملویل بود که به‌نوعی مسیر حرکتی آن‌ها را نیز در سال‌های بعدی شکل داد. سی‌وی‌اس در سال ۱۹۶۳ و توسط برادران گلدشتاین یعنی استنلی و سیدنی و با همکاری رالف هوگلند تأسیس شده بود. آن‌ها با تمرکز بر بازار محصولات آرایشی و بهداشتی، ابتدا در لاول ماساچوست شروع به کار کردند. یک سال بعد، تعداد فروشگاه‌های سی‌وی‌اس به ۱۷ عدد رسید و در سال ۱۹۶۷، برای اولین‌بار، محصولات داروخانه‌ای نیز به آن‌ها اضافه شد. در سال ۱۹۶۹، خرید بزرگ و ادغام سی‌وی‌اس با ملویل انجام شد. در آن زمان، سی‌وی‌اس ۴۰ فروشگاه داشت.

ملویل در سال ۱۹۶۹ که CVS را خرید، ۲ شرکت دیگر را نیز برای افزایش فعالیت‌های خود در اختیار گرفت. شرکت اول، Mark Steven بود که وظیفه‌ی فرایند توزیع محصولات به شرکت CVS را انجام می‌داد و دیگری، متمرکز بر فرایندهای مدیریت خرده‌فروشی فعالیت می‌کرد و Retail Store Management نام داشت.

یکی از مراکز توزیع CVS

غول صنعت کفش آمریکا در قرن بیستم، از خریدها و توسعه‌های دهه‌ی ۱۹۷۰ به‌طورکامل راضی نبود و برنامه‌های توسعه‌ای را گسترش داد. آن‌ها در سال ۱۹۷۲ شرکت Clinton Merchandising را خریداری کردند که فروشگاه‌های تخفیفی و دارویی با همین نام داشت. ۸۰ فروشگاه آن‌ها در مناطق غربی میانی و شمال شرقی آمریکا فعال بودند. پس از ادغام، فروشگاه‌های کلینتون، به زنجیره‌ی فروشگاهی سی‌وی‌اس پیوستند. خریدهای دیگر، Metro Pants و Spotwood Apparel بودند که در صنعت تولید لباس‌های مردانه فعالیت می‌کردند.

علاوه‌بر خریدهای متعدد در داخل آمریکا، ملویل تلاش می‌کرد تا چهره‌ی بین‌المللی شرکت خود را نیز شناخته‌شده‌تر کند. آن‌ها در سال ۱۹۷۱ یک قرارداد همکاری با C.F Bally در کشور سوئیس امضا کردند که منجر به فروش کفش‌های آن برند در آمریکا شد. در سال‌های بعد، توسعه به مناطق دیگر اروپا و حتی ژاپنی نیز انجام شد.

باوجود آن که در دهه‌ی ۱۹۷۰، زمینه‌های متعددی به حوزه‌ی فعالیت‌های ملویل افزوده شدند، باز هم صنعت کفش حدود ۷۱ درصد از فروش آن‌ها را به خود اختصاص می‌داد. در سال ۱۹۷۴، فروشگاه‌های سی‌وی‌اس به فروش ۱۰۰ میلیون دلاری رسیده بودند و با وجود گسترش فعالیت به ۲۳۲ فروشگاه، تنها در ۴۵ عدد از آن‌ها، محصولات دارویی می‌فروختند. خریدهای بعدی برای توسعه‌ی این فعالیت‌ها، یکی شرکت پوشاک Marshalls و دیگری فروشگاه‌های زنجیره‌ای بهداشت و سلامت Mack Drug با ۳۲ فروشگاه بود که مورد آخر، با CVS ادغام شد.

در سال ۱۹۷۶، شرکت ملویل به رتبه‌ی ۳۲ برترین خرده‌فروشی‌های کشور آمریکا رسیده بود و رکورد یک میلیارد دلار فروش سالانه را نیز به‌لطف توسعه‌ی زیرمجموعه‌ها و ورود به حوزه‌های متنوع فروش، پشت سر گذاشت. در سال ۱۹۷۷، مدیر افسانه‌ای ملویل یعنی وارد ملویل از دنیا رفت و مدیرعامل آن زمان یعنی فرانسیس رونی، به سمت ریاست هیئت‌مدیره رسید. این تغییر مدیریتی، شروع دورانی تازه در شرکت بود که به‌مرور، صنعت کفش را از تمرکز اصلی آن‌ها خارج می‌کرد. تا سال ۱۹۷۸، تعداد فروشگاه‌های تحت مدیریت ملویل به ۳۸۱۲ عدد و فروش آن‌ها به ۱.۷۵ میلیارد دلار رسید که ۵۳ درصد از آن به بخش فروش کفش اختصاص داشت.

داروخانه‌ی CVS در اوکلاهاما

توسعه‌ی فعالیت‌ها و حضور بازار CVS نیز در سال‌های دهه‌ی ۱۹۷۰ با قدرت ادامه داشت. آن‌ها برای جدا کردن خود از رقبا و پیشگامی در بازار فروش دارو، فروشگاه‌های کوچک بهداشتی و سلامت را در مجموعه‌های فروشگاهی تأسیس کردند.

تنوع بیشتر فعالیت‌ها در سال‌های پایانی قرن بیستم

در سال ۱۹۸۰، ملویل به اوج فعالیت و سوددهی خود رسیده بود. آن‌ها ۴۸ هزار کارمند و ۴۵۰۰ فروشگاه تحت مدیریت داشتند و برای ۲۶امین سال متوالی، سوددهی را تجربه می‌کردند. فروشگاه‌های CVS به ۴۰۸ منطقه‌ توسعه یافته بودند و فروش آن‌ها، عدد ۴۱۴ میلیون را نشان می‌داد. این آمارها، CVS را به‌عنوان یکی از ۱۰ برند اول فروشگاه‌های زنجیره‌ای دارو در آمریکا به شهرت رساند.

داروخانه‌ی CVS در تگزاس

با شروع دهه‌ی ۱۹۸۰، فرایندهای خرید و ادغام با قدرت ادامه داشتند. اولین خریدهای آن دوره، شرکت‌های Kay-Bee Toy و Hobby Shops بودند. تا سال ۱۹۸۲، ملویل بزرگ‌ترین خرده‌فروش کفش در آمریکا بود و ۵۲۰۰ فروشگاه را مدیریت می‌کرد. ۴۷۰ فروشگاه کینگ، ۵۸۸ فروشگاه فاکس‌مور، ۴۳۳ فروشگاه CVS و ۱۲۰۰ فروشگاه برند تام مک‌آن، تحت مدیریت ملویل بودند. در همان سال، بازیگر بزرگ صنعت فروش چرم یعنی Wilsons و همچنین شرکت مبلمانی Linen's Things نیز به مجموعه اضافه شدند که نشان از تصمیم مدیران برای نفوذ به حداکثر بازارهای ممکن بود.

رکود دهه‌ی ۱۹۸۰ روی همه‌ی کسب‌وکارهای آمریکایی تأثیر داشت. ملویل نیز با وجود افزایش فروش، خسارت‌هایی را تحمل کرد. آن‌ها ۶ عدد از ۷ کارخانه‌ی تولید کفش خود را در سال ۱۹۸۳ به حالت نیمه‌تعطیل درآوردند که منجر به اخراج ۲ هزار نفر شد. ازطرفی، فرایندهای ساخت‌وساز برای برند سی‌وی‌اس شروع شد و آن‌ها در سال ۱۹۸۱،‌ برنامه‌ها برای نقل مکان به منطقه‌ی وون‌ساکت رود آیلند را شروع کردند.

بحران روزبه‌روز فشارش را به شرکت‌های آمریکایی افزایش می‌داد و به‌نوعی فرار از آن ممکن نبود. ملویل در سال ۱۹۸۵ یکی از بهترین زیرمجموعه‌های خود یعنی فاکسمور را با ۶۱۴ فروشگاه و به خاطر کاهش حجم فروش، فروخت. فروشگاه‌های تام مک‌آن نیز از این کوچک شدن ابعاد در امان نبودند و در همان سال، ۷۲ مرکز آن‌ها نیز تعطیل شد. دراین‌میان، درآمد و سود شرکت با رشد ادامه پیدا کرد و سی‌وی‌اس نیز به رکورد فروش یک میلیارد دلار رسید.

استنلی گلدشتاین که از زمان فروش شرکتش به ملویل، به آن‌ها پیوسته بود، در سال ۱۹۸۶ به‌عنوان مدیرعامل و رئیس هیئت مدیره‌ی شرکت انتخاب شد. استنلی وظیفه داشت تا مسیر رونی افسانه‌ای را ادامه دهد. مدیری که ملویل را از یک شرکت معمولی به غول خرده‌فروشی آمریکا تبدیل کرده بود. ۲ سال بعد، شرکت اول گلدشتاین یعنی سی‌وی‌اس جشن تأسیس ۲۵ سالگی را برگزار کرد و با ۷۵۰ فروشگاه در سرتاسر آمریکا،‌به رکورد ۱.۶ میلیارد دلار فروش رسید.

داروخانه‌ی CVS در کنتیکت

فرایندهای خرید و ادغام با هدف توسعه‌ی فعالیت‌ها، در زمان گلدشتاین نیز ادامه داشت. اولین خرید، شرکت Heartland and Pharmacity با ۲۵ فروشگاه و دیگری، زنجیره‌ی ۳۶ فروشگاهی Leather Loft بود. شرکت تولید کفش‌های ورزشی Finnish Line و فروشگاه‌های زنجیره‌ای Bermans، خریدهای بعدی ملویل بودند. یکی از اقدامات مثبت ملویل در سال ۱۹۸۹، شروع برنامه‌ی توزیع سهام و سود بین کارمندان بود. ۶ درصد از سهام شرکت در نتیجه‌ی این برنامه بین کارمندان توزیع شد.

پایان دهه‌ی ۱۹۸۰، به‌نوعی شرکتی جدید با روح و هویت بزرگ‌تر از ملویل به جهان نشان می‌داد. درآمد و سود آن‌ها بسیار افزایش یافته و به‌نوعی ۳ برابر شده بود. در پایان آن دهه، کفش که زمانی صنعت اصلی ملویل بود، تنها ۲۲.۵ درصد از فروش خود را به خود اختصاص می‌داد. یخش‌های پوشاکی، سهم ۳۶ درصدی داشتند و کسب‌وکار بهداشت و دارو به سهم ۲۸ درصدی رسیده بود. سایر سهم فروش نیز بین بازاهای اسباب‌بازی و مبلمان تقسیم می‌شد.

داروخانه‌ی CVS در داخل یک فروشگاه Target

CVS Corporation متولد می‌شود

دهه‌ی ۱۹۹۰، هنوز دوران دشواری در اقتصاد و خصوصا صنعت خرده‌فروشی بود. در سال‌های ابتدایی آن دهه، اولین تلاش‌ها برای تقویت ملویل صورت گرفت. البته، تعدیل‌هایی هم انجام شد و به‌عنوان مثال، سی‌وی‌اس ۸۵ فروشگاه خود را در کالیفرنیا با قیمت ۶۰ میلیون دلار به American Drug Stores فروخت. در ادامه‌ی آن سال، تغییر ساختار عظیمی در ملویل رسانه‌ای شد که خبر از فروش ۸۰۰ فروشگاه آن‌ها می‌داد. فروشگاه‌های از برند تام‌ مک‌آن، کی-بی و لیننز در فهرست فروش قرار داشتند. بیش از ۵۰۰ واحد فروش برند کینگ نیز فروخته شد.

فروش گسترده‌ی کسب‌وکارهای بخش‌های دیگر، تمرکز ملویل را بیش‌ازپیش روی CVS و Marshalls معطوف می‌کرد که در مجموع بیش از ۶۰ درصد فروش و سود شرکت را به خود اختصاص می‌دادند. اقدام بزرگی که در همان دوره برای توسعه‌ی فعالیت‌های سی‌وی‌اس انجام شد، خرید و ادغام فروشگاه‌های People Drug Stores بود. در آن زمان، حوزه‌ی فعالیت‌ غول خرده‌فروشی بهداشت و سلامت به مریلند، پنسیلوانیا، ویرجینیا، وست ویرجینیا و کلمبیا توسعه یافته بود.

یکی از اولین داروخانه‌های People's Drug Stores در دهه‌ی ۱۹۲۰

در سال ۱۹۹۴، یک داروساز به‌نام توماس ام رایان به‌عنوان مدیرعامل سی‌وای‌اس انتخاب شد. د رآن سال، تعداد فروشگاه‌ها به ۱۳۵۰ عدد رسیده بود که آن‌ها را به بزرگ‌ترین زنجیره‌ی فروش ملویل تبدیل می‌کرد. با‌این‌وجود، بخش‌های دیگر غول خرده‌فروشی آن سال‌های آمریکا رشد و درآمد مناسبی نداشتند و سهام‌داران، با جدیت به‌دنبال تغییرات ساختاری یا فروش بخش‌هایی از شرکت بودند. به‌همین خاطر، در سال ۱۹۹۵ گفته شد که شرکت قصد دارد بسیاری از بخش‌های خود را به فروش برساند و تمرکز خود را روی پرسودترین زیرمجموعه یعنی CVS معطوف کند.

فعالیت مهم رخ داده در CVS در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، تأسیس PharmaCare بود که فرایندهای مدیریتی حوزه‌ی سلامت انجام می‌داد. این شرکت خدمات متنوعی در حوزه‌های سلامت و بیمه به کارفرمایان حوزه‌های مختلف کسب‌وکار ارائه می‌کرد.

زیرمجموعه‌ی CVS در حال تعطیلی

در مسیر تصمیم‌های مدیران ملویل برای تغییر مسیر و تمرکز هرچه بیشتر روی برند CVS، تقریبا تمامی بخش‌های دیگر تا میانه‌های دهه‌ی ۱۹۹۰ به فروش رفتند. درکنار سی‌وی‌اس، تنها ۲ بخش دیگر یعنی Linen و Bob's Stores به فعالیت خود ادامه دادند. البته، آن فروشگاه‌ها نیز در سال ۱۹۹۷ فعالیت خود را پایان دادند. تمرکز بر CVS به‌حدی رسید که در سال ۱۹۹۶، مرکز مدیریت ملویل نیز به مرکز مدیریت آن شرکت در رود آیلند منتقل شد. ۲ ماه بعد، نام شرکت به‌طور کامل تغییر کرده و با نام CVS Corporation به فعالیت ادامه داد.

پس از تغییر اساسی ساختار، CVS جدید با سرعت به سمت تبدیل شدن به بازیگر اصلی صنعت داروی آمریکا حرکت کرد. در ماه می سال ۱۹۹۷، شرکت Revco با پرداخت ۲.۸ میلیارد دلار برا سهام و ۶۰۰ میلیون دلار برای پرداخت بدهی‌ها، خریداری شد. شرکت Revco بیش از ۲۶۰۰ داروخانه در ۱۷ ایالت غربی میانی، جنوب شرقی و شرقی آمریکا داشت. قوانین خرید و ادغام آمریکا، سی‌وی‌اس را مجبور کرد که ۱۲۰ داروخانه‌ی Revco را بفروشد که عموما در منطقه‌ی ویرجینیا قرار داشتند. درنتیجه، پس از آن قرارداد، سی‌وی‌اس ۴۰۰۰ داروهانه در ۲۴ ایالت آمریکا داشت که به برترین برند از لحاظ تعداد مراکز فعالیت در این صنعت بدل شد.

لوگوی رسمی CVS Pharmacy زیرمجموعه‌ی CVS

در سال ۱۹۹۸، رایان به‌عنوان مدیرعامل شرکت انتخاب شد و گلدشتاین، در مقام ریاست هیئت‌مدیره باقی ماند. خرید بعدی در آن سال رخ داد که طی آن داروخانه‌های زنجیره‌ای Arbor Drugs با ۲۰۰ داروخانه و یک میلیارد فروش در سال ۱۹۹۷، به سی‌وی‌اس ملحق شدند. آن خرید، سلطه‌ی سی‌وی‌اس را بر بازار داروی آمریکا تثبیت کرد و آن‌ها با ۴۱۰۰ داروخانه، ۱۱ درصد از نسخه‌های کشور را پوشش می‌دادند. فرایندهای توسعه در آن سال‌ها، علاوه‌بر خرید شرکت‌های جدید، با توسعه‌ی داخلی و تأسیس داروخانه‌ها هم ادامه می‌یافت و به‌عنوان مثال، در یک برنامه‌ی سه‌ساله، ۲۰۰ داروخانه در شهر نیویورک تأسیس شدند.

از آخرین رخدادهای مهم برند CVS در پایان قرن بیستم می‌توان به بازنشستگی گلدشتاین ۳۶ سال پس از تأسیس اولین فروشگاه با آن برند اشاره کرد. در ادامه، ورود به حوزه‌ی تجارت الکترونیگ با خرید اولین داروخانه‌ی بزرگ اینترنتی جهان یعنی Soma.com و به مبلغ ۳۰ میلیون دلار انجام شد. آن وبسایت پس از مدتی به CVS.com تغییر نام داد. مجموعه‌های CVS ProCare، حرکت بعدی توسعه‌ای در سال ۱۹۹۹ بودند که داروخانه‌ها و مراکزی برای خدمات‌رسانی به بیماران خاص و نیازمند دارو و شرایط درمانی ویژه بودند.

داروخانه‌ی CVS در نیواورلئانز

بیماری‌های خاص و نیازمند شریط درمانی ویژه، بازاری قابل‌توجه در ابتدای قرن ۲۱ بود که CVS با درک ظرفیت‌ها، با خرید شرکت Stadlander با قدرت بیشتری به آن وارد شد. آن‌ها خدمات درمانی را به بیماران خاص ارائه و نسخه‌های دارویی را نیز با خدمات ارسال، عرضه می‌کردند. تا پایان سال ۲۰۰۰، خدمات سی‌وی‌اس در آن حوزه شامل ارسال دارو به بیماران خاص و ۴۶ مرکز ProCare در ۱۷ ایالت آمریکا بود.در آن سال، برای اولین‌بار درآمد شرکت مرز ۲۰ میلیارد دلار را رد کرد و سود عملیاتی نیز به ۷۴۶ میلیون دلار رسید.

سال‌های اخیر و وضعیت کنونی برند CVS

ExtraCare اولین سرویس خاصی بود که در شروع قرن ۲۱ برای مشتریان CVS عرضه شد. این کارت وفاداری، اولین در نوع خود بود که توسط یک شرکت داروخانه‌های ارائه می‌شد. در آن سال‌ها، تلاش برای ورود به ایالت‌ها و مناطق مهم‌تر و بزرگ‌تر نیز ادامه داشت و به‌مرور، شیکاگو و مراکز پرجمعیت همچون دالاس، هیوستون فینیکس و لاس‌وگاس میزبان آن‌ها شدند.

یکی از خریدهای مهم در دهه‌ی ۲۰۰۰، شرکت Eckerd با ۱۲۶۸ فروشگاه بود که در پی آن سرویس‌های Eckerd Health و سیستم خرید پستی آن‌ها نیز به CVS پیوستند. حرکت مهم دیگر، همکاری با کلینیک مشهور MinuteClinic بود که منجر به تأسیس ۳ کلینیک در داروخانه‌های سی‌وی‌اس شد. Sav-On و Osco، داروخانه‌های بعدی بودند که با پیوستن به سی‌وی‌اس، نفوذ آن‌ها را به کالیفرنیای جنوبی و بازارهای اصلی غرب میانی آمریکا افزایش دادند. در ادامه، قرارداد مهم ادغام با Caremark انجام شد که در نتیجه‌ی آن، شرکت اصلی به CVS Caremark تغییر نام داد و به سرویس‌دهنده‌ی اول آمریکا در حوزه‌ی دارو تبدیل شد.

در سال‌های پایانی دهه‌ی ۲۰۰۰، باز هم فرایندهای خرید و ادغام ادامه پیدا کرد تا مناطق بیشتری تحت نفوذ برند CVS قرار بگیرند. خرید ۵۴۱ داروخانه‌‌ی Longs Drug در کالیفرنیا، هاوایی، نوادا و آریزونا، سلطه‌ی آن‌ها را بر مناطق شمالی و مرکزی کالیفرنیا تضمین کرد. در حرکت بعدی، MinuteClinic همکاری‌هایی را با سازمان‌های مشابه در سرتاسر آمریکا انجام داد که دسترسی آن‌ها را به خدمات حرفه‌ای سلامت در سرتاسر کشور، ممکن کرد.

لری مرلو، در سال ۲۰۱۱، جایگزین تیم رایان در سمت مدیرعاملی CVS CareMark شد و امروز نیز در همین موقعیت فعالیت می‌کند. مرلو در سال ۱۹۹۰ و پس از خرید People's Drug به سی‌وی‌اس ملحق شده بود. در همان سال، رکورد فروش ۱۰۰ میلیارد دلاری شکسته شد.

زیرمجموعه‌ی کلینیکی CVS

چالش‌ها و انتقادات

CVS با وجود تمام پیشرفت‌هایی که در تاریخ فعالیت داشت، با چالش‌های متعددی نیز روبه‌رو بود. به‌هرحال، این برند در حوزه‌ی حساس سلامت فعالیت می‌کند و حجم بالای معاملات و مشتری‌ها نیز نشان‌دهنده‌ی داده‌های عظیم در اختیار آن‌ها است. دنتیجه، انواع چالش‌ها پیرامون سوءاستفاده از داده‌های کاربران یا حتی اشتباه در تحویل نسخه‌ها، در سال‌های فعالیت CVS را با بحرا‌ن‌هایی روبه‌رو کرد.

یکی از اتهامات مهم در تاریخ CVS، در گزارشی در سال ۱۹۹۸ در واشنگتن پست منتشر شد. گزارش مذکور ادعا می‌کرد شرکت دارویی اطلاعات نسخه‌های بیماران را در اختیار شرکت بازاریابی Elensys می‌گذاشته است. شرکت بازاریابی نیز با استفاده از همان اطلاعات، تبلیغات هدفمند برای مشتریان پست می‌کرد. هر ۲ شرکت، اتهام مطرح شده را رد کردند. آن‌ها ادعا می‌کردند که هیچ نقضی در حریم خصوصی کاربران نبوده و تبلیغات ارسال شده با هدفآموزش ارسال شده‌اند. به‌هرحال اتهامات مطرح شده منجر به قطع همکاری آن ۲ شرکت شد.

زیرمجموعه‌ی کنونی CVS

کمیسیون تجارت فدرال آمریکا، ۲ پرونده‌ی مهم مرتبط با CVS در سال‌های گذشته داشت. یک از آن‌ها در سال ۲۰۰۹ و مرتبط با حفظ اطلاعات مالی و سلامتی بیماران و کارمندان به جریان افتاد. در آن پرونده، CVS متهم به عدم پیاده‌سازی روش‌های بهینه برای حفظ اطلاعات و به پرداخت جریمه محکوم شد.

پرونده‌ی دیگر کمیسیون تجارت، در سال ۲۰۱۲ و با موضوع قیمت‌گذاری برخی داروها به جریان افتاد. در آن پرونده، CVS به پرداخت ۵ میلیون دلار جریمه محکوم شد. پرونده‌ی جذاب دیگر، در سال ۲۰۱۱ جریان داشت که پیرامون درخواست بیش‌ از نیاز مسکّن در داروخانه‌های منطقه‌ی استنفورد فلوریدا بود. درخواست‌های بیش از حد و فروش بالای آن نوع در دارو در منطقه‌ی استنفورد، احتمال سوءاستفاده‌ی خریداران از آن‌ها برای مقاصد دیگر را به‌شدت افزایش داد که درنهایت منجر به سخت‌گیری بیشتر در توزیع آن نوع از دارو در فلوریدا شد.

مرکز مدیریتی پیش از تغییر نام به  CVS Health

وضعیت کنونی

یکی از مهم‌ترین تصمیم‌های مدیریتی و فروش برند CVS، در سال ۲۰۱۴ رسانه‌ای شد. آن‌ها اعلام کردند که محصولات مبتنی بر تنباکو را از فروشگاه‌های خود حذف خواهند کرد. تمامی آن محصولات در همان سال از فروشگاه‌ها حذف شدند و یک برنامه‌ی ملی برای پایان دادن به مصرف سیگار نیز توسط آن‌ها اجرا شد. اتفاق مهم دیگر آن سال، تغییر نام شرکت به CVS Health بود تا گستردگی خدمات آن‌ها در حوزه‌های مختلف سلامت، نشان داده شود.

از خریدها و ادغام‌های اخیر برند CVS می‌اوان به Navarro اشاره کرد که بزرگ‌ترین داروخانه‌ی زنجیره‌ای اسپانیایی در آمریکا بود. سپس، Omnicare پیش‌گام خدمات دارویی سازمان‌های درمانی آمریکا، به زیرمجموعه‌ی CVS اضافه شدند. خرید بزرگ بعدی، بیش از ۱۶۰۰ داروخانه و کلینیک از برند Target بود. آخرین خرید قابل‌توجه آن‌ها نیز برند بیمه‌ای Aetna است که در سال ۲۰۱۸ و با هدف ایجاد تغییرات اساسی در تجربه‌ی مردم از خدمات دارویی و سلامت، خریداری شد.

داروخانه‌‌ها CVS، امروزه علاوه‌بر فروش داروها از برندهای مختلف، محصولاتی را نیز با برندهای اختصاصی این شرکت تولید می‌کنند. از میان برندهای اختصاصی می‌توان به Gold Emblen، محصولات خانه‌داری Total Home، ویتامین‌های بدون مواد نگهدارنده و مکمل‌های غذایی Radiance PLATINUM و محصولات آرایشی و بهداشتی با برندهای Beauty 360، Nuance Salma Hayel، Makeup Academy، Skin+Pharmacu و Essence of Beauty  اشاره کرد.

CVS امروز از زیرمجموعه‌های متعددی تشکیل شده است که در بخش‌های قبلی به‌طور کلی به آن‌ها پرداختیم. آن‌ها اکنون با نام کامل CSV Health فعالیت می‌کنند و شرکت‌هایی همچون CVS Pharmacy، MinuteClinic و بسیاری دیگر، زیرمجموعه‌های عملیاتی محسوب می‌شوند. طبق آخرین آمار، CVS حدود ۲۴۶ هزار کارمند دارد و آخرین آمار درآمدی آن‌ها، ۱۸۴.۷۶۵ میلیارد دلار بوده است. این برند اکنون در رتبه‌ی ۴۵ برترین برندهای جهان از نگاه مجله‌ی فوربز قرار دارد.

یکی از بهترین خاطراتی که من با این کلبه‌ی قرمز دارم، زمانی بود که همراه‌با رایان انیس و تولا تاپ در سپتامبر ۲۰۱۵ به این محل آمدیم، و تولا به من یاد داد که چگونه از یک فیلتر پولاریزه برای افزایش کنتراست آسمان و تقویت بازتاب‌ها در عکس استفاده کنم. باید اعتراف کنم که در آن روز‌ها رنگ‌ها را بیش از حد تغییر می‌دادم و شاید تصاویر کمی تیره بود، البته از جلوه اورتون هم زیاد استفاده می‌کردم.

در دنیای وانت‌های پرسرعت، فورد رپتور با بهره‌گیری از موتور ۳.۵ لیتری ۶ سیلندر، در میان بهترین‌ها قرار دارد. این موتور ۴۵۰  اسب‌بخار قدرت و ۶۹۱ نیوتن‌متر گشتاور تولید می‌کند. قدرتی که با یک پورشه کاین مدل ۲۰۰۲ برابری می‌کند. درست در هنگامی که برخی تصور دارند ۴۵۰ اسب‌بخار برای یک وانت قدرت زیادی است، تیونر Roush ایده دیگری دارد. این شرکت که در تقویت خودروهای فورد تبحر خاصی دارد، به‌تازگی پکیج افزایش قدرتی را عرضه کرده که شامل اگزوزهای بزرگ، منیفولد ورودی هواخنک و ECU جدید می‌شود.

این پکیج، قدرت وانت رپتور را به میزان قابل توجهی افزایش خواهد اما هنوز مشخصات کامل آن مشخص نشده است.

به‌گفته Roush ، این پکیج، حساسیت پدال گاز و دوام را افزایش خواهد داد. دیگر به‌روز‌رسانی‌های این سیستم شامل سیستم اگزوز اسپرت، رینگ‌های ۲۰ اینچی مشکی رنگ همراه‌با لاستیک‌های ۳۵ اینچی BFGoodrich  به‌علاوه تغییرات ظاهری روی سقف و برچسب‌های گرافیکی راش می‌شود. درون کابین عقربه‌های انحصاری تیونر نصب شده‌اند و نشان Roush در بخش‌های مختلف دیده می‌شود تا به مالکان یادآوری شود که درون یک فورد F-150 معمولی ننشسته‌اند. مدیرعامل این شرکت تیونینگ می‌گوید:

رپتور ۲۰۱۹  برترین خودروی آفرود ما تا به امروز است. از یخ و برف گرفته تا عمق صحرا، این محصول با قدرت و طراحی Roush در همه زمینه‌ها موفق خواهد شد، به‌خصوص که اکنون با پکیج ارتقا قوای فنی ما قابل سفارش خواهد بود.

قیمت پایه‌ی این وانت قدرتمند، ۱۳ هزار دلار بیشتر از قیمت کارخانه است. تمامی این وانت ها شامل ضمانت ۳ ساله و ۵۸ هزار کیلومتر می‌شوند.

پس از سال‌ها وعده‌، به نظر می‌رسد که تسلا بالاخره سدان موردانتظار و ۳۵ هزار دلاری تولید انبوه خود را برای عرضه به بازار آماده کرده است. خودروساز برقی پالو آلتو سرانجام پایین‌ترین مدل خودروی الکتریکی تسلا مدل 3 را قیمت‌گذاری کرد که شاید کمترین قیمت برای چنین محصولی باشد.

تا امروز نسخه میان‌برد تسلا مدل 3 با شعاع حرکتی ۴۲۴ کیلومتر، ارزان‌ترین خودروی مدل 3 برای مشتریان با قیمت ۴۲ هزار و ۹۰۰ دلار به شمار می‌رفت. برای عمل به وعده‌های ارائه‌شده توسط مدیران تسلا و به‌خصوص ایلان ماسک، تسلا نسخه پایه و بردکوتاه سدان الکتریکی تسلا مدل 3 را با قیمت ۳۵ هزار دلار معرفی کرد؛ این نسخه با هر بار شارژ باتری خودروی برقی، قادر است مسافتی حدود ۳۵۴ کیلومتر را طی کند. بیشینه سرعت این مدل به ۲۰۹ کیلومتربرساعت می‌رسد، درحالی‌که برای رسیدن از حالت سکون به سرعت ۹۶ کیلومتربرساعت به ۵.۶ ثانیه زمان نیاز دارد. 

آن‌طور که تسلا می‌گوید، نسخه پایه مدل 3 با امکاناتی از جمله صفحه‌نمایش لمسی مرکزی ۱۵ اینچی، رینگ‌های ۱۸ اینچی، سقف شیشه‌ای، آینه‌های جانبی برقی تاشو، صندلی‌های قابل‌تنظیم دستی جلو، روکش صندلی‌ها، سیستم صوتی معمولی، ناوبری استاندارد، بلوتوث و کنسول مرکزی با ۴ پورت شارژ ارائه خواهد شد. تنها رنگ قابل انتخاب برای نسخه ۳۵ هزار دلاری تسلا مدل 3، سیاه خواهد بود که مشتریان می‌توانند با پرداخت مبالغ بین ۱۵۰۰ تا ۲۵۰۰ دلار، رنگ‌های نقره‌ای و آبی متالیک، سفید صدفی و قرمز را انتخاب کنند.

تسلا همچنین نسخه بردکوتاه و استاندارد پلاس مدل 3 را معرفی می‌کند که شعاع حرکتی حدود ۳۸۶ کیلومتر دارد و در زمان ۵.۳ ثانیه به سرعت ۹۶ کیلومتربرساعت و بیشینه سرعت آن به ۲۲۵ کیلومتربرساعت می‌رسد. نسخه پلاس قیمت ۳۷ هزار دلاری دارد و تسلا می‌گوید که باکیفیت‌ترین امکانات داخل کابین آن برای مشتریان در دسترس قرار می‌گیرد. 

نسخه پلاس تسلا مدل 3 پایه با ۲۰۰۰ دلار افزایش قیمت، امکاناتی از جمله صندلی‌های جلو گرم‌شونده برقی ۱۲ جهته، قطعات داخلی و صندلی‌ باکیفیت، سیستم صوتی ارتقایافته، محل قرارگیری دو گوشی هوشمند، شارژ بی‌سیم و چراغ‌های مه‌شکن LED را به امکانات مدل پایه اضافه می‌کند. در تمام مدل‌های تسلا نیز آپشن‌هایی از جمله سیستم نیمه خودران اتوپایلوت، کروزکنترل انطباقی، سیستم کنترل فرمان و پارک خودکار با پرداخت هزینه بیشتر وجود دارند.

اگرچه تسلا ۳ سال پیش اعلام کرد که قصد دارد خودروی الکتریکی با قیمت ۳۵ هزار دلاری روانه بازار کند، اما این مسئله به دلایل مالی ممکن نشد. ایلان ماسک قبلاً اعلام کرده بود که تولید خودروهای برقی ارزان و با حاشیه سود پایین، در بلندمدت باعث ورشکستگی تسلا خواهد شد. به این ترتیب تسلا تاکنون به سمت تولید نسخه‌های لوکس و گران‌قیمت حرکت می‌کرد و تمایلی برای تولید مدل‌های ارزان‌قیمت نداشت. 

بااین‌حال هنوز احتمال ورشکستگی و زیان مالی تسلا به علت فروش خودروی الکتریکی ۳۵ هزار دلاری وجود دارد و این شرکت هزینه‌هایی بابت آن پرداخت می‌کند. تسلا علاوه‌بر عرضه محصولات ارزان‌قیمت، قصد دارد تمام خودروهای خود را با سیستم آنلاین به مشتریان بفروشد و بنابراین اکثر فروشگاه‌های کنونی تعطیل خواهند شد؛ این اقدام به تسلا کمک می‌کند تا وضعیت مالی خود به‌طور موثری پایدار نگه دارد. 

در تلاش برای جبران این تعطیلی فروشگاه‌ها، این شرکت سیاست جدیدی را برای فروش ارائه می‌دهد که به موجب آن مشتریان می‌توانند خودروهای خود را با شرط بازپرداخت کامل طی هفت روز یا ۱۰۰۰ مایل رانندگی (۱۶۰۰ کیلومتر) بازگردانند. 

پست وبلاگ تسلا نیز موضوع سیاست فروش جدید را این‌طور بازتاب داد:

شما می‌توانید خودروی برقی تسلاغ را خریداری کنید، صدها مایل با آن رانندگی کرده و همراه دوستان به مسافرت آخر هفته بروید و سپس آن را به‌صورت رایگان بازگردانید. باتوجه‌به بالاترین میزان رضایت مصرف‌کنندگان از خودروهای ما، مطمئن هستیم پس از سفری چند روزه تصمیم می‌گیرد که تسلا مدل 3 خود را نگه دارید.