بازسازی برند یا ریبرندینگ فرآیندی است که مشتری درک جدیدی از پیام و مفهوم برند پیدا می‌کند و ریبرندینگ اوبراز پلت‌فرمی برای حمل‌ونقل، به مفهومی برای جابه‌جا کردن مردم میان شهرها، از طریق ماشین، اسکوتر، اتوبوس، قطار و حتی شاید ماشین‌های پرنده بخشی از تحولات بزرگ اوبر به رهبری دارا خسروشاهی است. البته هنوز هم تأثیر اشتباهات هم‌بنیان‌گذار این برند مانند تبعیض جنسیتی، محیط کار ناسالم، سرقت فکری، رفتار نامناسب با رانندگان و نقض اطلاعات در روند کاری این برند به چشم می‌خورد.

دارا خسروشاهی، کارآفرین ایرانی آمریکایی است که در دو دهه‌ی اخیر به بالاترین رتبه‌ی سیلیکون‌ولی دست پیدا کرده است و مدیریت یا بنیان‌گذاری شرکت‌های بزرگی را در کارنامه‌ی کاری خود دارد و باید دید آیا می‌تواند اوبر را در جهت رسیدن به اهداف جدید هدایت کند یا خیر. او خودش یکی از افرادی است که برای زندگی به آمریکا مهاجرت کرده است و نگران است که قوانین جدید، مانع از مهاجرت کارآفرینان با استعداد به این کشور شود. خسروشاهی معتقد است این تصمیمات شاید از نظر سیاسی عده‌ای را خوشحال کند اما از نظر اقتصادی اشتباه بزرگی است.

دارا خسروشاهی در بچگی همیشه فکر می‌کرد روزی در کسب‌وکار خانوادگی یعنی شرکت برادران خسروشاهی (KBC)مشغول به کار خواهد شد. خانواده‌ی او کارخانه‌های متعددی را در صنایع گوناگون مانند مواد غذایی، دارو، لوازم آرایشی و بهداشتی و شوینده‌ها اداره می‌کردند و نهایتا پس از شروع مبارزات انقلاب اسلامی، ایران را ترک کرده و به نیویورک مهاجرت کردند. خانواده‌ی خسروشاهی بخش قابل توجهی از ثروت خود را از دست داد و همچنین بخش دیگری از آن برای تحصیل دارا و برادرانش در بهترین مدرسه‌های آمریکا خرج شد.

فوتبال به برادران خسروشاهی کمک کرد ارتباط خوبی با هم‌کلاسی‌های آمریکایی خود پیدا کند. دو برادر بزرگ‌تر او کاپیتان تیم بودند و خودش نیز مدتی به‌عنوان مدافع و دروازه‌بان بازی کرد. او می‌گوید:

این‌ پست‌ها در فوتبال، نقش‌هایی نیستند که افتخار آفرین باشند اما مسئولیت بالایی دارند. زمانی که دروازه‌بان بودم هر گلی که زده می‌شد به این بستگی داشت که اگر من در جای درستی بودم و واکنش مناسبی نشان می‌دادم می‌توانستم از آن جلوگیری کنم و عاشق این کار بودم.

دارا دانش‌آموز استثنایی بود که می‌توانست با کتاب درسی جلوی تلویزیون بنشیند، صدای آن را زیاد کند و در عین حال با تمرکز بالا درس بخواند. او با برادرها و پسرعموهایش رقابت زیادی در درس داشت و این رقابت را بهترین حس دنیا می‌دانست.

چند سال بعد پدر دارا برای مراقبت از پدر خود به ایران سفر کرد و به دلیل همزمانی با جنگ ایران و عراق نتوانست به مدت ۶ سال از کشور خارج شود. دارا آن روزها نگرانی زیادی بابت بمباران تهران داشت اما غیبت پدر چند موضوع را برای آن‌ها روشن کرد. او می‌گوید:

من و برادرانم می‌دانستیم خوش‌شانسیم که اینجا هستیم و برای خوش‌گذرانی به اینجا نیامده‌ایم. از ما انتظار داشتند که خوب درس بخوانیم و نمره‌های خوب بگیریم نه اینکه دردسر بسازیم.

دارا یک تابستان برای کسب درآمد در پمپ‌بنزینی که در جاده‌ی مدرسه‌ی خصوصی‌اش قرار داشت مشغول به کار شد. او روغن ماشین مشتری‌های را بررسی کرده و شیشه‌ها را تمیز می‌کرد. او و همکارانش سر اینکه چه کسی انعام بیشتری می‌گیرد رقابت داشتند و سعی می‌کردند ذهن مشتری‌ها را بخوانند. او می‌گوید:

من در این رقابت برنده شدم زیرا یک قلم نقره انعام گرفتم که بسیار با ارزش بود و بهترین انعام به شمار می‌آمد.

هادی پرتویی پسرعمه‌ی دارا که در حال حاضر مدیرعامل Code.org است، نمی‌دانست دارا در پمپ بنزین کار می‌کند و بعد از مراجعه برای سوختگیری متوجه این موضوع شد و گفته است:

مدیرعامل اوبر کارش را از پمپ بنزین آغاز کرده است و من عاشق این موضوع هستم.

ایرانیان زیادی به مقام‌های بالای مدیریت در شرکت‌های مطرح جهان دست پیدا کرده‌اند و سیستم آموزشی ایران طوری است که به موفقیت سیلیکون‌ولی کمک می‌کند. در مدارس ایرانی دانش‌آموزان بعد از تحصیلات راهنمایی یکی از سه رشته‌ی ریاضی و فیزیک (برای مهندسان)، زیست‌شناسی (برای پزشکان) و علوم انسانی (برای سایر دانش‌آموزان) را برای ادامه‌ی تحصیل انتخاب می‌کنند. دارا می‌گوید:

یکی از دلایل اصلی موفقیت ایرانیان در کارآفرینی این است که از آن‌ها انتظار می‌رود به دستاوردهای بالا دست پیدا کنند. علاقه و مهم بودن ادامه‌ی تحصیل، سنگینی بار مهاجرت روی شانه‌ها و نوعی کارآفرینی بازاری که به طور غریزی در مردم ایران وجود دارد باعث می‌شود لزوما با سایر فرهنگ‌هایی که مهاجرت می‌کنند همکاری نکنند.

کارآفرینی بازاری در نحوه‌ی کار و مدیریت دارا خسروشاهی نیز اثر گذاشته است. او بعد از تحصیل در رشته‌ی مهندسی برق، کار خود را به‌عنوان تحلیل‌گر در یک بانک سرمایه‌گذاری آغاز کرد. سپس بری دیلر او را ابتدا به‌عنوان مدیر اجرایی برنامه‌ریزی استراتژیک و سپس به‌عنوان مدیر امور مالی شرکت IAC استخدام کرد. یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های او مذاکره در معاملات و دستیابی به کارهای جدید بود. ریچ بارتون، بنیان‌گذار شرکت اکسپدیامی‌گوید:

او در کارش بسیار خوب بود و در دوره‌ی اوج محبوبیت اینترنت و انبساط حباب سایت‌های اینترنتی، موفقیت‌های بزرگی را برای سایت خدمات مسافرتی آنلاین پیش‌‌بینی کرده بود. من با او زمانی که IAC قصد داشت غول رزرو پرواز را خریداری کند آشنا شدم. من بنیان‌گذار این شرکت بودم و با این حال موفقیت‌هایی که دارا خسروشاهی برای شرکت پیش‌بینی کرده بود خارج از تصور من بود.

قرارداد میان IAC و Expedia در سال ۲۰۰۱ امضا شد و در فاصله‌ی کمی بعد از آن حمله‌ی ۱۱ سپتامبر رخ داد و باعث شد ایده‌ی خریدن یک مرکز مسافرتی آنلاین غیرعادی به نظر برسد. معامله ماده‌ای داشت که اجازه می‌داد خریدار قرارداد را در شرایط خاص لغو کند که شامل این حادثه نیز می‌شد اما خسروشاهی این کار را نکرد. او نمی‌خواست هیچ‌کس وحشت‌زده شود و به نتیجه‌ی گیری درستی از این ماجرا رسید:

اگر صنعت مسافرت بعد از این حادثه سریعا بازیابی نشود و در مسیر معمول خود فعالیت نکند، با مشکلات بسیار جدی روبه‌رو خواهیم شد که بهای آن برای انسان‌ها بیشتر از این حادثه خواهد بود. معامله‌های بزرگ معمولا توسط قشر بزرگی از بازار قابل فهم نیستند. این مدل غریزه‌ی بازاری به من کمک کرد که خلاف جهت حرکت کنم و با اعتمادبه‌نفس کامل دنبال مزایایی باشم که هر شخصی در آن شرایط قادر به دیدن آن‌ها نیست.

زمانی که دارا خسروشاهی اقدام به خریدن استارتاپ دوچرخه‌های الکترونیکی به نام Jump با قیمت گزارش شده‌ی ۲۰۰ میلیون دلار کرده بود، مدیر عامل این شرکت خسروشاهی را شخصیتی کاریزماتیک و غیر سلطه‌جو توصیف کرده بود. او می‌گوید:

مذاکره با او مانند قضیه‌ی برد و باخت نبود بیشتر شبیه این بود که می‌گفت بیا این کار را با یکدیگر انجام دهیم، ما می‌دانیم که گزینه‌ها و پیشنهادهای زیادی داری اما ما بهترین شرایط را برای شما داریم.

ریچ بارتون در مورد خسروشاهی می‌گوید او شنونده‌ی خوبی است و کاری می‌کند که مردم مطابق میل او فکر کنند.

حاج حسن خسروشاهی، پدر پدربزرگ دارا، یکی از کاسبان بزرگ بازار تبریز بود. او در نامه‌ای به پسران خود روی موارد بسیار مهمی از جمله مسئولیت‌پذیری و مهربانی با کارمندان تأکید کرد. پدر بزرگ هادی پرتویی نیز یکی از بنیان‌گذاران KBC بود، هادی می‌گوید:

خانواده‌ی ما رفتار بسیار خوبی با کارمندان خود داشت و به ساختن مدرسه و خانه برای آن‌ها افتخار می‌کرد. ما با این ارزش‌ها و با این فرهنگ بزرگ شده‌ایم و این بخشی از شخصیت من و دارا است.

دارا بعد از اینکه به‌عنوان مدیرعامل اوبر انتخاب شد لیستی از کارهای مورد علاقه‌ی خود را منتشر کرد. او در این لیست نوشته بود ما تفاوت‌ها را جشن می‌گیریم و ثابت قدم هستیم. او پدر پدربزرگ خود را به یاد می‌آورد اما برای درس گرفتن به طور مستقیم از شخص او بسیار جوان بود. پدر دارا مدیر کارخانه‌های KBC بود و دارا می‌دید که پدرش ارزش‌های پدر پدربزرگش را در کسب‌وکار به کار می‌گیرد. او گاهی همراه پدرش به کارخانه‌ها سر می‌زد و به یاد می‌آورد که پدرش چگونه با کارگرها صحبت می‌کرد و آن‌ها چگونه با احترام با او برخورد می‌کردند. پدرش همه‌ی کارگران را با اسم می‌شناخت و حال خانواده‌شان را می‌پرسید.

خسروشاهی زمانی که برای اولین بار به انبار استارتاپ Jump در سان‌فرانسیسکو رفت فقط مدیر و تعدادی از کارمندان آنجا حضور داشتند. او بیشتر گوش می‌داد و کمتر حرف می‌زد و سوال‌های هدفمندی در مورد موقعیت دوچرخه‌ها، خدمات و تغییر موقعیت آن‌ها می‌پرسید.

او ۶ ماه اول بعد از اینکه به‌عنوان مدیرعامل اوبر انتخاب شد به نقاط مختلفی از جمله اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی سفر کرد. به موضوع شکایت شرکت Waymo مبنی بر دزدیدن اختراع ماشین‌های خودران این شرکت رسیدگی کرد. جلساتی را برای شنیدن و رسیدگی به نگرانی‌های رانندگان ترتیب داد. او حتی بودجه‌ای را برای حمایت از تاکسی‌های نیویورک که مشتری‌هایشان بابت اوبر کم شده بود در نظر گرفت. درنهایت او در یکی از تبلیغات حضور پیدا کرد و گفت:

یکی از اصلی‌ترین ارزش‌های ما این است که همیشه کار درست را انجام دهیم. هر زمان اشتباهی انجام دادیم، مسئولیت آن را می‌پذیریم و مشکل را حل خواهیم کرد.

خسروشاهی بعد از قبول سمت مدیرعاملی اوبر با مشکلات فراوانی از جمله تبعیض جنسیتی و تبعیض نژادی و مشکلات مالی در شرکت روبه‌رو بود و یک سال اول خود را برای رسیدگی و حل این مشکلات سپری کرد. اگرچه اوبر یک شرکت سودآور است اما خسروشاهی از بسیاری جهات آن را یک مزیت عمومی می‌داند. چالش اوبر در سال‌های آینده این است که نه تنها باید فرهنگ سازمانی خود را عوض کند بلکه باید سایر شهرها و کشورها را نسبت به همکاری با خود ترغیب کند. او معتقد است ۵ تا ۱۰ سال آینده باید به باز کردن درب‌های شرکت و مذاکره سپری شود.